Firma Wit z Łodzi to importer i dystrybutor kosmetyków, jeden z najsilniejszych w Polsce. Na zlecenie producentów zaopatruje w ich marki ponad 2 tys. sklepów detalicznych, specjalizuje się też w imporcie bezpośrednim koncernowych, masowych produktów. Dziś jednak mocno stawia przede wszystkim na marki, których jest wyłącznym przedstawicielem w Polsce – zatrudnia własnych przedstawicieli handlowych i buduje sieć partnerów w całej Polsce wśród lokalnych hurtowni. O tym kto, dlaczego i pod jakim warunkiem może skorzystać na tych inwestycjach, opowiadają Jacek i Katarzyna Witek, prowadzący firmę Wit. KATARZYNA BOCHNER: Kryzys...
Jacek Witek: Nie chcę nawet słyszeć tego słowa. W klimacie ogólnego pesymizmu bardzo ciężko jest rozwijać biznes. Mamy wiele nowych pomysłów i żeby je zrealizować potrzebujemy partnerów – właścicieli sklepów i hurtowni, ale także ludzi wewnątrz naszej firmy – myślących pozytywnie. Nawet najlepszy pomysł nie zostanie zrealizowany, nie odniesiemy sukcesu, jeżeli nie będziemy mieli po swojej stronie zaangażowanych pracowników, myślących podobnie jak my i podchodzących do wszelkich projektów równie jak my ambitnie.

Jest problem z pozyskaniem takich pracowników? Podobno mamy coraz większe bezrobocie.
Katarzyna Witek: Z ambitnymi w kierunku pozytywnym zdecydowanie jest problem.

Co to znaczy?
JW: Jest taka teoretyczna ambicja, która potem niestety nie ma przełożenia na praktykę. Nie wystarczy tylko mówić, że jest się ambitnym, trzeba nim rzeczywiście być. Ja często podejmuję współpracę z osobami, które nie mają jeszcze dużego doświadczenia czy przygotowania zawodowego, ale posiadają właśnie tę pozytywną energię, chcą zrobić coś dobrego, mieć swój udział w sukcesie całej firmy.

A może na pracowników również wpływa ta ciężka, kryzysowa atmosfera?
JW: Na pewno. Szczególnie dotyczy to przedstawicieli handlowych. Poświęcamy wiele energii i czasu na szkolenia i pozytywne motywowanie przedstawicieli handlowych, tymczasem oni błyskawicznie nasiąkają pesymizmem, bo na co dzień spotykają się z taką postawą u klientów, których odwiedzają. Moim zdaniem każda współpraca powinna być oparta na obopólnych korzyściach, tylko wtedy ma sens. Nie chodzi o to, żeby biznesowego partnera zniszczyć, poniżyć, wycisnąć z niego, ile się tylko da. Obie strony zaangażowane we współpracę powinny z niej czerpać satysfakcję i zyski. W Polsce jeszcze ciągle obowiązuje model: „Jak ci się nie podoba, to...”.

Jednak rynek hurtowy już bardzo się zawęził. Za chwilę nie będzie kogo wyrzucać za drzwi. Sklepy będą mogły pracować z zaledwie kilkoma dystrybutorami, ewentualnie te najsilniejsze – bezpośrednio z producentami.
JW: To prawda, w 2011 roku nastąpiła duża weryfikacja. Takich zmian nie pamiętam... W ciągu 10 lat nie wydarzyło się tyle, co teraz w przeciągu ostatniego roku.
KW: Trzeba za nimi nadążyć, wyprzedzić zwroty akcji. Dlatego się zmieniamy.

Dziś firma Wit to...
JW: Importer i dystrybutor, dostawca kosmetyków do ponad 2 tys. sklepów na terenie województw mazowieckiego, łódzkiego i świętokrzyskiego. Pozostały obszar kraju obsługujemy przez naszych partnerów – wiodące hurtownie kosmetyczne.
Jako dystrybutor współpracujemy głównie z polskimi firmami. Za kontakty z detalem i reprezentowanie kilkunastu marek odpowiadają przedstawiciele handlowi, nad którymi sprawuje nadzór dyrektor handlowy. Równorzędne stanowisko do dyrektora handlowego zajmuje szef dystrybucji, który odpowiada za sprzedaż importowanych przez nas produktów mass marketowych takich firm, jak Unilever, L’Oréal, Reckitt Benckiser. Jesteśmy dla koncernów dość dużą konkurencją.

Czyli import bezpośredni. Na czym polega ten mechanizm?
JW: Bazujemy na różnicy cenowej – kupujemy produkty tanio za granicą, w bardzo dużych ilościach, czasem od dystrybutorów, czasem bezpośrednio od producentów. W koncernach też jest konkurencja i duża presja sprzedażowa. Każdy odział musi zrobić wyniki i jeśli waży się domknięcie rocznego planu, nie ma znaczenia, czy sprzeda produkty do Polski, czy na swoim rynku. A każdy oddział na świecie ma swoją własną politykę cenową, promocyjną, własną strategię obniżek, uzależnioną choćby od tego, czy w danym kraju produkt przyjął się, czy nie. To co w Polsce jest właśnie drogą nowością, w Wielkiej Brytanii może się okazać niewypałem wystawionym na przecenę. Nie znaczy to wcale, że jest to niedobry produkt, ale być może w danym kraju konsumenci go z jakiegoś powodu nie zaakceptowali. Ewentualnie jest niżej pozycjonowany cenowo niż w Polsce, bo lokalna konkurencja powoduje, że drożej nie może być sprzedawany. My łowimy właśnie takie okazje.

Czy te ceny przekładacie Państwo na swoich odbiorców detalicznych? Mogą kupić kosmetyki w dobrej cenie?
JW: W zdecydowanie lepszej niż od koncernów na polskim rynku.

Jak Pan ocenia potencjał zakupowy detalu? Podobno sklepy pod koniec roku zaopatrywały się bardzo niechętnie, mimo świątecznego okresu, uznawanego przecież za najlepszy dla handlu.
JW: To prawda. Jedna z sieci stworzona z tradycyjnych drogerii zdecydowała, że nie będzie wydawała promocyjnej gazetki świątecznej. Rada sieci uznała, że sklepy są zatowarowane i nie potrzebują dodatkowych akcji marketingowych, a przecież można było kupić od dostawców produkty w świetnych cenach. Dla mnie to dziwna i niezrozumiała decyzja.

Niektórzy twierdzą, że rynek tradycyjny się kończy...
JW: Powiedziałbym raczej, że się kurczy. Część sklepów kończy działalność, a te które świetnie prosperowały, radzą sobie gorzej. Mają mniej klientów, którzy mniej kupują i koszyk zakupowy jest niższej wartości. To na pewno pokłosie kampanii związanej z kryzysem. Konsumenci są ostrożni, bardziej analizują wydatki i nawet ci, którzy mają pieniądze, gromadzą je zakładając, że mogą się przydać na gorsze czasy.
Gorsza kondycja sklepów kosmetycznych na rynku tradycyjnym jest również związana z ekspansją Rossmanna i sieci dyskontowych. Mimo że te ostatnie mają mocno ograniczoną ofertę kosmetyczną, jest wielu klientów, którzy przy okazji innych zakupów sięgają również po produkty z półki kosmetyczno-chemicznej.

Powstało jednak wiele nowych sieci integrujących polskie drogerie. Czy mają one szansę na tyle się umocnić, żeby móc prowadzić równoległą działalność do Rossmanna – dziś najpoważniejszego konkurenta?
JW: Naprawdę widziałem taką szansę jakiś czas temu, ale teraz głównie widzę trudności, które piętrzą się przed osobami, które porwały się na integrowanie tradycyjnego handlu i budowanie sieci drogerii. Mimo iż właściciele sklepów musieli dostrzec potrzebę łączenia się w sieci skoro do nich przystąpili, to nie rozumieją zasad i idei działania w grupie. Jeśli ja, jako dostawca, biorąc pod uwagę potencjał 200 sklepów kalkuluję koszty związane z opłatą gazetkową, cenę mojego produktu, marżę i podejmuję na tej podstawie decyzję o działaniach marketingowych, a potem się okazuje, że owszem drukowane są plakaty, gazetki roznoszone po domach, ale połowa ze sklepów sieci odmawia zakupu mojego produktu, to jak to wygląda, jaki ma sens? Klient dostał gazetkę, pofatygował się do sklepu, chce wydać pieniądze – sukces! I co słyszy? Nie mamy tego produktu. Dlaczego? Bo w ogóle go nie kupiliśmy, nie interesowało nas to.
Wydałem na kampanię pieniądze, zamroziłem w magazynie przeznaczone na nią produkty – efektów nie ma. Wezmę raz udział w takiej akcji, więcej nie muszę. Ale co ma powiedzieć organizator sieci, który stara się, angażuje własny czas i środki w przygotowanie kampanii, ma wizję rozwoju sieci i napotyka na mur, zwyczajną niechęć? Wygląda na to, że w naszej rzeczywistości biznesowej budowanie sieci sklepów ma sens tylko wtedy, gdy są one prowadzone bardzo silną ręką, według określonego schematu, w innym przypadku różnice charakterów, brak dyscypliny, poczucia obowiązku zupełnie uniemożliwiają jakiekolwiek wspólne działania. Dziś jest wiele ogromnych pod względem liczebności polskich organizacji, „tworów” – owszem z wielkim potencjałem, ale tylko na papierze, bez przełożenia w praktyce na wyniki sprzedaży.

To smutne.
JW: No cóż, kosmetyki to są produkty, które wymagają naprawdę dużego zaangażowania. Nie każdy potrafi je sprzedawać. Trzeba chcieć to robić, mieć wykwalifikowaną kadrę, przygotować sobie we współpracy z dostawcą solidny fundament, aktywnie promować marki, bo klienci nie przychodzą do sklepów po nieznane produkty.
Jaką przewagę nad handlem nowoczesnym mają dobre drogerie tradycyjne, takie na których my opieramy swoją dystrybucję? To przede wszystkim fachowy, miły, profesjonalny personel. Konsumenci chcą robić zakupy w sklepach dobrze zaopatrzonych, w których ekspedientki potrafią udzielić porady, gdzie panuje przyjemna atmosfera, jest ładnie, jasno i czysto.
Wracając jednak do poprzedniego wątku nie wierzę w to, że sklepy tradycyjne upadną. Proszę sobie przypomnieć, że pięć lat temu też prorokowano koniec detalu w Polsce, a jednak on się cały czas broni. Natomiast trzeba przyznać, że sklepy tradycyjne są w bardzo trudnej sytuacji. Koncerny, według mnie, zupełnie odwróciły się od klientów detalicznych i są ukierunkowane na handel nowoczesny, na współpracę z dużymi sieciami. Dziwi mnie więc fakt, że właściciele sklepów chcą współpracować z dostawcami, u których cena zakupu netto jest niejednokrotnie wyższa niż cena sprzedaży brutto w dużej sieci handlowej.

Jednak dobra drogeria musi posiadać szeroką ofertę i nie może sobie pozwolić na zrezygnowanie ze znanych, szeroko reklamowanych marek, a takimi są właśnie marki koncernowe.
JW: Oczywiście, ale nie jest też w stanie konkurować cenowo takimi produktami z wielkimi, nowoczesnymi sieciami, więc zamiast sprzedawać towar bez zysku lub narażać się na komentarze klientów na temat wysokiej ceny produktu, powinna systematycznie marginalizować ich sprzedaż i promować towary, które zapewnią jej dalszy rozwój. Proponuję korzystać z oferty dostawców, którzy zapewniają swoim klientom wyłączność na określonym terenie, co pozwala na zbudowanie stabilnej grupy towarowej, która nie jest wrażliwa na promocje cenowe u konkurencji. Ponadto zwracam uwagę na fakt, iż nie da się osiągnąć lojalności zakupowej na bazie produktów, które są dostępne wszędzie, ponieważ w ich przypadku o zakupie decyduje wyłącznie cena. Często zdarza się, że w drogerii kobieta uzyska fachową poradę na temat kosmetyku, ale pójdzie kupić tam, gdzie będzie on najtańszy. Takie jest prawo rynku, które nikogo nie powinno dziwić.

Jaka jest w takim razie recepta na powodzenie biznesu, na sukces w handlu detalicznym?
JW: Oferta tradycyjnego sklepu kosmetycznego powinna być szeroka, ciekawa, uzupełniona o produkty, których w handlu nowoczesnym – w najsilniejszych sieciach drogerii, hipermarketach czy dyskontach – nie ma. Drobny, detaliczny handel w dużej części przeniósł się do mniejszych miejscowości, drogerie działają też na osiedlach – mają kontakt z lokalnymi społecznościami, w większości przypadków stałymi klientami, więc można wypracować wśród nich zwyczaje zakupowe. Warunkiem jest dobra cena produktu i jego przyzwoita jakość. Warto stawiać na kosmetyki, na które ma się wyłączność. Jeśli się nad taką ofertą popracuje, sprzedaje aktywnie, umiejętnie podkreśli atuty kosmetyków, jest duża szansa, że gdy zaostrzy się konkurencja, klienci nie odejdą, bo gdzie indziej nie znajdą swoich ulubionych produktów. Kilka lat temu proponowaliśmy naszym odbiorcom takie nowe marki, ale było to jak walenie głową w mur. Dziś odbieram telefony od właścicieli sklepów z prośbą o pomoc w trudnej sytuacji. Dostrzegając realne zagrożenie zaczynają poszukiwać innych dróg prowadzenia biznesu, możliwości wyjścia z impasu. Późno, ale jeszcze nie za późno. Uważam, że detal się obroni. Część firm na pewno będzie musiała jeszcze ustąpić miejsca konkurentom, ale zostaną ci, którzy potrafią prowadzić biznes, niezależnie od tego, czy są zrzeszeni w sieciach, czy działają indywidualnie.

Nowe projekty, nad którymi Państwo pracujecie, są skierowane właśnie do takich sklepów?
KW: Do wszystkich, którym pola widzenia nie przesłania słowo kryzys, którzy chcą rozwijać swoje biznesy. Budujemy właśnie rynek odbiorców na produkty, których jesteśmy wyłącznym dystrybutorem. Oferujemy w tej chwili 7 linii. Są to pudry Mayfair i zapachy damskie i męskie Chique – obie marki to dawny Yardley, produkty ponadczasowe, produkowane w Anglii z najlepszych komponentów. Nowością jest damski zapach Chique Mademoiselle – braliśmy aktywny udział w opracowaniu jego kompozycji zapachowej, koncepcji, opakowania. Kolejna linia to wody alternatywne Whisky produkowane we Francji, marka bardzo dobrze się rozwija, a jej producent ma jeszcze wiele ciekawych produktów do zaoferowania. Cuba – następna nasza linia na wyłączność, woda męska o charakterystycznym zapachu, bardzo ładnie opakowana i jedna z najtańszych na rynku w tej kategorii produktów – zaledwie 10 zł netto w hurcie. Są też zapachy Denim i Bond Street Cosmetics – również z dawnej oferty Yardleya. W7 to z kolei angielska marka kosmetyków do makijażu z Londynu, bardzo popularna na rodzimym rynku i coraz bardziej w Polsce. Poświęcamy wiele wysiłku, aby ją wypromować. Chcemy wybrać dla niej kilkudziesięciu odbiorców detalicznych w każdym województwie po to, aby zapewnić im komfort działania, wyłączność na danym terenie. Ta marka wyróżnia się dobrą jakością i niewygórowaną ceną. Detaliści mogą na niej uzyskać bardzo dobrą marżę – około 50 proc., jeśli kupują produkty w pakietach. Otrzymują kosmetyki z wystawiennikiem i zazwyczaj z dużym dodatkiem w postaci gratisowych produktów. Zapewniamy też promocje, pokazy makijażu. Taka strategia pozwala drogeriom zarabiać, a o to przede wszystkim przecież chodzi w handlu.

W jaki sposób detaliści mogą się zaopatrywać w te marki?
JW: Wybraliśmy najlepszych dystrybutorów spośród współpracujących z nami, takich, którzy są zdecydowani, by zaangażować się w nasz projekt. Są to znane, lokalne hurtownie kosmetyczne: Korona w Bydgoszczy, Ekos w Katowicach, Rejterowski w Rzeszowie, Drabko w Zielonej Górze, Ewa w Legnicy, AT w Krotoszynie, Tara w Częstochowie, An-Mar w Swarzędzu, Tabox w Krakowie. Zatrudniliśmy też liniowych przedstawicieli handlowych – do połowy bieżącego roku przynajmniej jedna osoba będzie przypadać na województwo – którzy będą obsługiwać sklepy detaliczne i kreować politykę sprzedaży tylko naszych marek. Jest to czasochłonny i kosztochłonny projekt, ale wierzymy w potencjał tych marek. Poza tym jest to nasz sposób na dzisiejsze niełatwe czasy. Bardzo mocno stawiamy na dystrybucję marek wyłącznych, ponieważ z działalności usługowej charakterystycznej dla lokalnych hurtowni po prostu nie utrzymalibyśmy się. Rentowność biznesów spada i to widać po kondycji konkurencyjnych dla nas firm – właściciele hurtowni bardzo chętnie wystawiają je na sprzedaż.

A Wit byłby na sprzedaż, gdyby ktoś złożył atrakcyjną ofertę?
KW: Dostawaliśmy wiele takich ofert, ale nie jesteśmy zainteresowani.
JW: Absolutnie nie. Chcemy być autonomiczni, mamy swoje pomysły na rozwój.

Tyle że są to bardzo kosztowne pomysły. Same koszty zatrudnienia, utrzymania działu handlowego… Czy one mają szansę się zwrócić, czy rynek ma taki potencjał, aby te inwestycje zrekompensować?
KW: Oczywiście, że tak. Ktoś musi wygrać, ktoś musi przegrać. My teraz inwestujemy, żeby być w gronie wygranych. Wierzmy w polskie, dobrze zarządzane drogerie i hurtownie. W rodzinne biznesy.
JW: Dostarczamy wszelkich narzędzi – dajemy dobry towar i w większości bardzo dobrze znany, zapewniamy terminowe dostawy, pomoc przedstawiciela handlowego, wysokie marże i atrakcyjne pakiety promocyjne oraz materiały do ekspozycji. Chcemy mieć tylko dobrego serwisanta w regionie. Obrót na poziomie 100 tys. zł miesięcznie na naszych markach jest jak najbardziej realny do osiągnięcia.

Dziękuję za rozmowę.