WIEMY WSZYSTKO O BRANŻY KOSMETYCZNEJ

Chyba rozumiem, o czym Pani mówi. Pomimo wielu wad korporacyjnego systemu, można powiedzieć, że w porównaniu do prowadzenia własnej firmy – jest w nim wygodnie.

Ma się wsparcie w każdym obszarze. Do wielu zadań, mówiąc potocznie, ma się ludzi. Wielu rzeczy nie robi się samodzielnie. Pracownicy mają bardzo wąskie zakresy odpowiedzialności. Kiedy więc przychodzi ten moment: chcę założyć własną firmę i pytanie „jak to zrobić?”, okazuje się, że nie mam bladego pojęcia (śmiech).

I dlatego zdecydowała się Pani najpierw spróbować pracy w firmie o zupełnie innej strukturze, czyli w drogeriach Natura? Też na stanowisku prezesa.

Po życiu w kokonie korporacyjnym chciałam się sprawdzić. Potrzebowałam dużej zmiany, chciałam jej, czegoś, przy czym trzeba zakasać rękawy i robić robotę. I pod tym względem trafiłam w dziesiątkę.

Myślę, że nie było łatwo.

Nie było, ale bardzo sobie cenię ten czas. Można było wejść do firmy i dużo zrobić w ramach tych ograniczeń, które firma miała. Jedno jest pewne – zeszłam na ziemię. To dało mi dodatkowe przygotowanie do założenia własnej firmy.

Czy w Naturze przydały się Pani poprzednie doświadczenia?

Tak, praktycznie wszystkie. Zarządzanie ludźmi, spojrzenie na wartości i określenie ich dla organizacji, ułożenie procesów i połączenie ich, nawet tak oczywistych, jak to, że produkt musi się znaleźć na półce w odpowiednim czasie, w określonej cenie. Analityczne spojrzenie na biznes, ułożenie strategii. Nie ma chyba nic, co nie przydałoby mi się z korporacji w przełożeniu na Naturę.

A personel sklepów? Wydaje się, że to najtrudniejszy obszar dla firm handlowych. Wymagająca, słabo opłacana i stresująca praca, często osoby, które trafiają do niej z przypadku, wysoka rotacja. Czy próbowała Pani budować kobiece zespoły i dawać dziewczynom w drogeriach wsparcie, jak kiedyś konsultantkom w Avonie?

Odpowiem tak – widziałam tę potrzebę i bardzo duży dysonans pomiędzy centralą a pracownikami w sklepach, tak naprawdę nie było komunikacji pomiędzy tymi dwoma częściami firmy. Z drugiej strony znalezienie menedżera, który rozumie tę potrzebę, gotowego dać pracownikom również swoje emocjonalne zaangażowanie, jest szalenie trudne.

Trzeba też pamiętać, że trafiłam w okres pandemii, kiedy zamykane były sklepy lub ograniczana ich działalność. To wiązało się z redukcjami personelu, bo obroty w handlu gwałtownie spadły. To był bardzo trudny moment – trzeba było podejmować decyzje kosztowe, a z drugiej strony pracować nad tym, żeby pracownicy czuli, że przynależą do fajnej organizacji, która ma przed sobą przyszłość, wizję i strategię.