StoryEditor
Producenci
12.01.2022 00:00

Gabriel Kermiche, Ecowipes: Eko nie znaczy, że produkt musi być droższy

Jesteśmy jeszcze bardzo daleko jeśli chodzi o ekologiczną świadomość. Ale cicha rewolucja odbywa się dziś nie przy półce sklepowej a w gabinetach, gdzie negocjujemy z sieciami handlowymi przekonując ich do dostępnych cenowo produktów, które są lepsze dla środowiska. My nie dostarczamy już plastikowych chusteczek na rynek, wszystko zastąpiliśmy biodegradowalnymi – mówi Gabriel Kermiche, prezes firmy Ecowipes, która produkuje m.in. dla Biedronki i Lidla.

Jakie tendencje zakłada Pan jeśli chodzi o rynek artykułów higienicznych?

Na rynku takich produktów jak chusteczki nawilżane zakładam wzrost na poziomie 2-3 proc. wolumenowo. Wliczające jednak inflację oraz transformację w ramach zmiany na produkty bez plastiku, ten wzrost może osiągnąć ponad 20 proc. Dla przyszłości tego segmentu niezwykle ważna jest transformacja, jaka na nim następuje.

Mówimy o ekologii.

Tak, przeszliśmy z produkcji chusteczek plastic base na plastic free, czyli od opartych na plastiku do wolnych od niego i biodegradowalnych. Co ciekawe, w Polsce, głównie za naszą sprawą, stało się to najszybciej w Europie. Są to produkty trochę droższe i nie ma jeszcze takiego zaplecza produkcyjnego, żeby z dnia na dzień cały asortyment stał się biodegradowalny, ale już w 80 proc. my i inni dostawcy jesteśmy w stanie zaspokoić potrzeby rynku. Stąd też budowa naszej nowej fabryki, żebyśmy mogli w tej transformacji być najbardziej aktywnym z graczy.

Jakie macie obecnie udziały w rynku?

W Polsce mamy 40-50 proc. rynku w chusteczkach nawilżanych, około 30 proc. w płatkach kosmetycznych. To jest już sporo. Trwa ekologiczna rewolucja i jakby wziąć pod uwagę nowe ceny, to rynek chusteczek w Europie w ciągu 2-3 lat wzrośnie wartościowo mniej więcej o 20-25 proc. Dla nas jest to niesamowita szansa. Przygotowujemy się do tego. We Francji i w Niemczech chcielibyśmy dojść do 20 proc. udziałów w rynku w ciągu roku – dwóch lat.

Czy polski konsument jest gotowy na produkty ekologiczne, które są  postrzegane jako droższe?

Nasze ostatnie rozwiązania technologiczne pozwalają na dostarczenie produktu biodegradowalnego w cenie mniej więcej 10 proc. wyższej niż produkt, który jest standardowy, czyli plastikowy. Jak weźmiemy pod uwagę jakość i wartość użytkową tego produktu, to jest wręcz tańszy od plastikowego. Czy wie pan jaki jest skład takiej standardowej chusteczki? To 80 proc. poliestru i 20 proc. wiskozy. Poliester bardzo ciężko absorbuje, chusteczka biodegradowalna wprost przeciwnie. Jest zdecydowanie bardziej skuteczna, więc ta różnica kosztowa jest kompensowana w użyteczności produktu. A dochodzi do tego kluczowa sprawa przyjazności dla planety, czyli biodegradowalności.

Czyli bardziej opłaca się dać te 10 proc. więcej za produkt biodegradowalny, bo będzie on bardziej efektywny. Czy konsument jest gotowy zapłacić trochę więcej za ten bardziej efektywny produkt?

Jeśli chodzi o nasze produkty, nie dostarczamy już plastikowych chusteczek na rynek, wszystko zastąpiliśmy biodegradowalnymi. Dla mnie produkt eko to jest produkt standardowy. Idzie pan do Lidla, czy do Biedronki, kupuje pan nawilżane chusteczki i one są eko. Ceny są takie same, lub minimalnie wyższe o 2-3 punkty procentowe.

Eko nie musi oznaczać, że produkt jest znacząco droższy dla konsumenta. Inna sprawa, że wielu producentów korzysta na tym i skoro produkt jest bio, czy eko to sprzedają go 30 proc. drożej. To jest nieodpowiedzialne, bo są rozwiązania technologiczne w naszej kategorii, które pozwalają na to, żeby mieć ten sam lub bardzo porównywalny koszt produkcji, a dostarczać produkt, który jest dobry dla środowiska. A przy tym dostępny cenowo.

To zresztą idea zawarta w nazwie naszej firmy – jej moduł „eco” mówi o tym, że nasze produkty mają być ekologiczne i ekonomiczne jednocześnie.

Jak wpłynęła na rynek produktów higienicznych pandemia? Widzicie zmianę w zachowaniach konsumentów?

Powiem szczerze, że nie. Mieliśmy przez dwa miesiące lekki wzrost jeśli chodzi o chusteczki nawilżane. Jedyna subkategoria, która się trochę zmieniła to papier nawilżany, ale to dlatego, że to ciągle niszowy produkt w Polsce, który zastępuje lub uzupełnia zwykły papier toaletowy. Wydaje mi się, że w samym środku pandemii brakowało papieru toaletowego i chyba wtedy część konsumentów pierwszy raz  kupiła papier nawilżany, spodobało im się, i tak już zostało. Poza tym nie widzę zmian. W chusteczkach dezynfekujących był nagły wzrost, ale chwilowy.

Producenci dążą, a nawet są zobowiązani, do ekologicznej transformacji. A konsumenci? Czy są świadomi, czy wiedzą, dlaczego powinni kupować produkty dobre dla środowiska?

Na opakowaniach produktów, w tym chusteczek, które nie są biodegradowalne, zgodnie z unijnym prawem, pojawiły się symbole informujące, że zawierają one plastik i mają zły wpływ na środowisko. Sądziłem, że to da do myślenia, będzie odstraszać konsumentów, ale tak się nie dzieje. Te oznaczenia nie mają wpływu na wybory zakupowe. To pokazuje, że jesteśmy jeszcze bardzo daleko jeśli chodzi o ekologiczną świadomość. Zdecydowanie za mało dzieje się w zakresie edukacji. To jest wręcz karygodne, że wiedza o tym, jak fatalny wpływ na środowisko mają np. plastikowe chusteczki nie jest rozpowszechniana.

Ale zmiana następuje gdzie indziej – jeśli to dystrybutorzy zamawiają produkt ekologiczny. Wówczas konsument już bezwiednie bierze z półki produkt lepszy, skoro taki dominuje w sklepach. To z kolei jest możliwe tylko przy tym podwójnym „eco” – jeśli produkt dla dystrybutora jest nie tylko bardziej ekologiczny niż plastikowa chusteczka, ale jednocześnie równie ekonomiczny jak ten nie biodegradowalny.

Ta cicha rewolucja odbywa się dziś nie przy półce sklepowej a w ciszy gabinetów, gdzie negocjujemy z sieciami handlowymi przekonując ich do dostępnych cenowo produktów, które są lepsze dla środowiska.

Jakie trendy będą kształtowały rynek artykułów higienicznych w perspektywie 2-3 lat? Co pan uważa za kluczowe i co pan, jako przedsiębiorca, bierze pod uwagę?

Z pewnością przejście z produktów plastic base na takie, które go nie zawierają. To pierwszy etap, jesteśmy obecnie w trakcie tej mini rewolucji. Następny etap to będzie ograniczanie surowców, czyli jak przechodzimy już na biodegradowalne produkty to w następnym kroku trzeba pomyśleć nad tym, żeby np. obniżać grubość folii, uszczuplać produkt. Trzeci etap to recykling, czyli przejście w pełnej skali do circular economy, gdzie nie tylko produkt jest biodegradowalny, ale jest zrobiony w 100 proc. z włókien, które pochodzą z recyklingu. Jest to na pewno kierunek kluczowy dla rozwoju naszej kategorii jako trend na następnych 10 lat. Z realną korzyścią dla planety. I my już mamy w tym swój rosnący wkład. 

Łukasz Stępniak
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
02.04.2026 11:52
Marka własna vs. brand-gigant. Jak Balea wyprzedziła Nivea w sercach konsumentów?
Jak to się stało, że kosmetykom marki własnej Balea (drogerie DM) udało się wyprzedzić kultowe niebieskie opakowania Nivea?ai

Przez dekady w sektorze FMCG obowiązywała niepisana zasada: marka własna (private label) jest tania, a brand producencki – jakościowy. Wybór produktu z logo sieci drogerii był podyktowany oszczędnością, ale nigdy prestiżem czy wyższą satysfakcją. Jednak dane z 2025 i początku 2026 roku nie pozostawiają złudzeń: ta era dobiegła końca. Analiza BrandIndex od YouGov pokazuje, że marka Balea, należąca do drogerii DM, stała się dla konsumentów w Niemczech bardziej relewantna niż ikoniczna Nivea.

Dane, które budzą niepokój w centrali Beiersdorf

Zestawienie wyników obu marek w badaniu YouGov BrandIndex ujawnia fascynującą zmianę w postrzeganiu wartości przez klienta. Choć Nivea (jej właściciel to koncern Beiersdorf) pozostaje globalnym symbolem pielęgnacji, jej przewaga topnieje w niemal każdym kluczowym segmencie, a w niektórych – została już bezpowrotnie utracona.

Jeszcze w 2021 roku Nivea prowadziła w rankingu satysfakcji klienta (Net-Score 63 pkt.), wyprzedzając Baleę o 1,6 pkt. Najnowsze dane pokazują całkowite odwrócenie ról:

  • Balea: 65,3 pkt.
  • Nivea: 61,8 pkt.

Stosunek ceny do jakości (price-performance)

Tutaj przepaść powiększa się najbardziej. W 2021 roku obie marki dzieliły zaledwie 3 punkty. Dziś percepcja Nivea w tym obszarze spadła do poziomu 31,1. Natomiast Balea poszybowała w górę, osiągając 42,7 pkt. Konsumenci nie tylko uważają Baleę za tańszą, ale coraz częściej postrzegają cenę Nivea jako nieuzasadnioną w stosunku do oferowanych korzyści.

Mimo niemal stuprocentowej rozpoznawalności marki Nivea (92,1 proc.), to Balea (76,9 proc. rozpoznawalności) wygrywa w bezpośredniej deklaracji zakupowej. Wśród osób znających obie marki, 23,3 proc. wybiera Baleę, podczas gdy na Nivea decyduje się 21 proc.

Dlaczego Balea wygrywa? Strategia „prawdziwej marki”

Sukcesu Balei nie można zredukować wyłącznie do inflacji i szukania oszczędności. Jak zauważa ekspertka rynku FMCG, Silke Reuter, DM dokonało czegoś, co nie udało się wielu innym sieciom: zbudowało z marki własnej markę lifestylową.

Balea nie jest już postrzegana jako marka własna w tradycyjnym sensie. Produkty są atrakcyjne, mają świetny design i opakowania, które konsumenci z dumą prezentują na Instagramie czy TikToku – podkreśla ekspertka.

Kluczowe filary sukcesu marki Balea:

  • Design, który nie krzyczy „tanio”: w przeciwieństwie do marek typu entry price (jak Edeka - Gut & Günstig), Balea stawia na estetykę opracowywaną przez topowe agencje. Granica wizualna między produktem premium a marką własną uległa zatarciu.
  • Innowacja zamiast kopiowania: Balea nie jest naśladowcą brandów. Sieć DM konsekwentnie rozwija własne receptury i unikalne kategorie produktowe, od odżywek po specjalistyczne kremy z filtrem, budując autorytet ekspercki.
  • Szybkość reakcji (speed-to-market): marka własna potrafi wdrożyć trend (np. konkretny składnik aktywny jak niacynamid czy ceramidy) znacznie szybciej, niż korporacje z dłuższymi ścieżkami decyzyjnymi.
  • Agresywna strategia półkowa: DM nie waha się usuwać produktów znanych marek z półek, by zrobić miejsce dla Balei. Konsument, nie mając alternatywy w swojej ulubionej drogerii, sięga po markę własną, przekonuje się do jej jakości i... zostaje przy niej na stałe.
    image

    Sławomir Kołodziej, Kaufland: Nie chcemy konkurować o konsumenta z drogeriami

Paradoks jakości: percepcja vs. rzeczywistość

Warto zwrócić uwagę na istotny niuans: Nivea nadal prowadzi w kategorii „postrzegana jakość” (55 pkt wobec 42,5 pkt Balei). Dlaczego więc przegrywa w satysfakcji i sprzedaży?

Odpowiedzią jest psychologia zakupów codziennych. Silke Reuter zauważa, że przeciętny konsument poświęca na wybór kremu rano około 3,5 sekundy. Różnice w składzie czy działaniu między marką za 3 euro a tą za 8 euro są w codziennym użytkowaniu dla laika niemal niewyczuwalne. Jeśli jakość Balei jest „wystarczająco dobra”, to cena i wizerunek stają się decydujące.

Co więcej, marki takie jak Balea, Isana (Rossmann) czy Cien (Lidl) często opuszczają te same linie produkcyjne (np. zakłady Dalli-Werke). Fakt, że Balea radzi sobie znacznie lepiej niż Isana, dowodzi, że to nie zawartość tubki, ale zarządzanie marką i ekosystemem sklepu stanowią o zwycięstwie.

Czy „niebieska puszka” jest już martwa? Wyzwania dla Nivea

Dla Beiersdorf wnioski są brutalne: sama rozpoznawalność marki już nie pomaga. Eksperci sugerują, że Nivea musi przestać polegać na nostalgii. Legendarna niebieska puszka kremu, choć ikoniczna, może być postrzegana przez młodsze pokolenia jako relikt przeszłości.

Nivea musi stworzyć innowację, która sprawi, że konsument zrozumie, dlaczego marka przemysłowa jest nadal lepszym wyborem. Ścieżka środka już nie działa – potrzebna jest albo wyraźna przewaga cenowa (mało prawdopodobne), albo miażdżąca przewaga technologiczna. Obecnie, niebieska puszka jest być może nieco... martwa – diagnozuje Silke Reuter, ekspertka od zarządzania marką.

Sytuację pogarszają nowi gracze i „edukatorzy z mediów społecznościowych” (np. influencerzy), którzy poddają składy obu marek surowej ocenie. W świecie clean beauty Nivea musi udowodnić swoją wartość merytoryczną, by uzasadnić wyższą marżę.

image

Barbara Schmehl i Grzegorz Gerus, DM: Atrakcyjne ceny to coś więcej, niż szybkie promocje

Czego uczy nas starcie Balea vs. Nivea?

  1. Zagrożenie ze strony retailera: sieci handlowe dysponują danymi o sprzedaży w czasie rzeczywistym i kontrolują „ostatni metr” przed klientem (półkę); marka własna zyskuje dzięki temu przewagę operacyjną, której nie da się nadrobić samym budżetem reklamowym
  2. Koniec taniego wizerunku produktu: inwestycja w opakowanie i design marki własnej to najlepiej wydane pieniądze w procesie budowania marży
  3. Kognitywne ułatwienie: jeśli marka własna jest dostępna w każdym segmencie (od mydła po serum), buduje lojalność horyzontalną; dzięki temu klient ufa bardziej całościowo marce Balea
  4. Ewolucja marki przemysłowej: giganci tacy jak Nivea muszą przestać konkurować obecnością, a zacząć konkurować rozwiązaniem wyzwań, których marka własna nie potrafi zaadresować (np. zaawansowane badania kliniczne, trendy longevity czy AI-skincare).

Jak przewidują eksperci, rok 2026 w branży beauty upłynie pod znakiem dalszej profesjonalizacji marek własnych. Przypadek Balea pokazuje, że przy odpowiedniej strategii uczeń jest w stanie nie tylko dorównać mistrzowi, ale zacząć dyktować warunki na boisku, które dotąd należało do globalnych korporacji. To starcie gigantów pokazuje, jak bardzo zmieniają się reguły gry w FMCG.

(Źródło: Analiza na podstawie artykułu „Handelsmarke vs. Marke: Wo Balea Nivea überholt hat”, portal absatzwirtschaft.de)

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Producenci
02.04.2026 10:04
Unilever zamraża rekrutację – tak globalny gigant reaguje na wojnę w Iranie
Skala zatrudnienia w Unileverze systematycznie maleje – ze 149 tys. pracowników w 2020 roku do około 96 tys. na początku 2026 r.shutterstock

Koncern Unilever, właściciel takich marek jak Dove, Rexona czy Knorr, ogłosił ze skutkiem natychmiastowym całkowity stop, dotyczący etatów na wszystkich szczeblach organizacji. Jak informuje agencja Reuters, powołując się na wewnętrzną korespondencję firmy, decyzja ta jest bezpośrednią odpowiedzią na drastyczne pogorszenie sytuacji makroekonomicznej wywołane konfliktem zbrojnym na Bliskim Wschodzie.

image

Rynek fuzji i przejęć beauty 2025: koniec gorączki złota, czas na chirurgiczną precyzję

Globalne moratorium na zatrudnianie ma obowiązywać co najmniej przez najbliższe trzy miesiące. Decyzja ta zapada w momencie, gdy światowy handel mierzy się z największymi w historii zakłóceniami w dostawach ropy i gazu.

Geopolityczna rzeczywistość uderza w sektor kosmetyczny

Szczególną uwagę branży przykuwa list wysłany do pracowników przez Fabiana Garcię, szefa pionu kosmetycznego (Personal Care) Unilevera. Wskazuje on jednoznacznie, że firma musi przygotować się na nadchodzące, niezwykle wymagające miesiące.

Realia makroekonomiczne i geopolityczne, a w szczególności konflikt na Bliskim Wschodzie, niosą ze sobą znaczące wyzwania. Musimy działać z najwyższą dyscypliną kosztową – podkreślił Garcia w komunikacie, do którego dotarł Reuters.

image

Branża beauty trafiona rykoszetem – wojna w Iranie destabilizuje globalne łańcuchy dostaw

Kumulacja wyzwań: restrukturyzacja w cieniu wojny

Wstrzymanie rekrutacji i zatrudnień nie jest jedynym procesem optymalizacyjnym wewnątrz grupy. Unilever od 2024 roku realizuje szeroko zakrojony program oszczędnościowy, który zakłada:

  • oszczędności rzędu 800 mln euro w ciągu trzech lat.
  • redukcję około 7,5 tys. etatów na całym świecie
  • negocjacje w sprawie sprzedaży dywizji spożywczej mniejszemu konkurentowi, firmie McCormick, co pozwoliłoby koncernowi skoncentrować się na bardziej rentownych markach z sektora beauty i higieny.

Warto zauważyć, że skala zatrudnienia w Unileverze systematycznie maleje – ze 149 tys. pracowników w 2020 roku do około 96 tys. obecnie. Nowe zamrożenie rekrutacji ma zapobiec dalszemu wzrostowi kosztów operacyjnych w obliczu rekordowo drogiej energii i logistyki.

Sygnał dla globalnego sektora FMCG

Decyzja Unilevera to sygnał i wskazanie kierunku działań dla całego sektora kosmetycznego i spożywczego. Wojna w Iranie, która od miesiąca paraliżuje kluczowe szlaki handlowe, zmusza liderów rynku do przejścia w tryb defensywny.

Dla partnerów biznesowych i dostawców oznaczać to może:

  • dłuższą decyzyjność: procesy zakupowe i wdrożeniowe mogą ulec wydłużeniu ze względu na braki kadrowe w centralach
  • presję na efektywność: koncern będzie szukał optymalizacji nie tylko wewnątrz, ale i u podwykonawców
  • konsolidację portfolio: skupienie się na tzw. power brands (jak Dove), które gwarantują stabilne przepływy gotówki w czasach kryzysu.

Mimo trudnej sytuacji operacyjnej, inwestorzy giełdowi zareagowali na wieści o cięciach umiarkowanym optymizmem – kurs akcji spółki w Londynie odnotował lekki wzrost (o 1,1 proc.), co sugeruje, że rynek docenia szybką reakcję zarządu na zmieniające się warunki geopolityczne. Sytuacja Unilevera pokazuje, że nawet najwięksi gracze nie są odporni na „czarne łabędzie” geopolityki.

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
02. kwiecień 2026 12:55