W cyklu wywiadów, które przeprowadza prof. Witold Orłowski, główny doradca ekonomiczny PwC, rozmowa z Henrykiem Orfingerem, założycielem, właścicielem a dziś przewodniczącym rady nadzorczej firmy Dr Irena Eris SA ,dotyczyła m.in. tego, czy i jaką przewagę w kryzysie firmy rodzinne mogą mieć nad firmami innego typu. Zdaniem Henryka Orfingera mają przewagę wynikającą z ich elastyczności, ale muszą zadbać o płynność finansową.
– W początkowej fazie kryzysu małe firmy rodzinne mają zdecydowaną przewagę, która polega na ich elastyczności. Są w stanie szybciej i łatwiej dopasować się do zmieniających się warunków. Natomiast duże organizacje łatwiej mogą zadbać o płynność, mniejsze – mogą mieć z tym kłopot. To są więc dwa elementy istotne w rozmowie o firmach rodzinnych w czasie kryzysu – jeden daje im przewagę, drugi jest kłopotem – powiedział Henryk Orfinger.
Jak podkreślił Henryk Orfinger, wraz z żoną dr Ireną Eris prowadzą firmę od 37 lat i zawsze płynność finansowa była dla niego najważniejsza, odpowiadał w przedsiębiorstwie m.in. za ten obszar. – Żona zajmuje się produktem, rynkiem, a ja m.in. finansami. Kiedy przyszła pandemia, ten temat stał się jeszcze bardziej istotny – powiedział. – Rok 2020 pokazał, że z płynnością jest mało kłopotów. Zniknęły nam różne koszty, więc mimo osłabienia biznesu płynność się utrzymała, ale kluczowym wyzwaniem stało się dla mnie utrzymanie jej w bieżącym roku. Wszystkie decyzje podjęte w ubiegłym roku odnośnie kredytów, relacji z bankami, odbywały się pod kątem tego, jak zapewnić sobie płynność w nadchodzącym okresie, przy czym od razu zakładałem, że 2021 r. będzie rokiem trudnym i dalej tak uważam. Nie liczcie na to, że to będzie łatwy rok. Branże, które miały kłopoty w 2020 r. będą je miały również w 2021 r., mniejsze lub większe. W związku z tym najważniejsza jest płynność finansowa, a dopiero potem korzystanie z tego, że jesteśmy elastyczni i nie musimy tak jak wielkie molochy podejmować decyzji na wielu poziomach, one zapadają szybko – dodał.
Zdaniem Henryka Orfingera, jest jeszcze jeden bardzo ważny aspekt – jak przez dbałość o płynność finansową nie obniżyć swojej obecności na rynku, dostępności i rozpoznawalności. – Zaczynamy być bardziej ostrożni, nie idziemy w ryzykowne transakcje, albo takie, które wydają nam się ryzykowne, w związku z tym np. nie sprzedajemy wszędzie naszych produktów przez co spada nasza rozpoznawalność i dostępność. To jest szereg przenikających się czynników i osoba zarządzająca – właściciel czy menedżer – musi umieć żonglować nimi tak, żeby firma rozwijała się, ale równocześnie przetrwała – tłumaczył.
Współtwórca firmy Dr Irena Eris przyznał też, że pandemia przyspieszyła procesy decyzyjne i wbrew pozorom ułatwiła komunikację. Jako przykład podał rozmowy, które jego firma prowadziła na temat zakupu francuskiej marki. – Kiedyś pytano mnie na konferencji, jakie korzyści daje pandemia. Odpowiedziałem: żadne. A potem zastanowiłem się – jest jedna. To sprawność pracy. Jeździliśmy na spotkania do Francji, oni przyjeżdżali do nas, spotkaliśmy się w dużych grupach ludzi, debatowaliśmy. Pandemia spowodowała, że to się wszystko skończyło. Dziś ja wspólnie z moim menedżerem oraz menedżer odpowiedzialny po drugiej stronie, komunikując się online, w ciągu kilku dni nauczyliśmy się podejmować szybkie decyzje. Tak dzisiaj funkcjonuje świat. To można uznać za korzyść, choć uważam, że nie jest wata tego, co przeżywamy – powiedział.
Podkreślił przy tym, że ta szybkość i łatwość podejmowania decyzji jest ważną cechą firm rodzinnych, którą zawsze posiadały. – Nie ma szczebli, nie ma tzw. „góry”, nie ma obaw menedżerskich, które są przecież naturalne. Menedżer boi się podjąć decyzję, bo ona będzie rzutowała na jego karierę, czy jego pracę w danym miejscu. Właściciel się tego nie boi. Nawet jeśli decyzja będzie zła, przyjmie to spokojnie i będzie działał dalej, żeby to poprawić – podsumował Henryk Orfinger.
