- Tesco sprzedaje swoje lokalizacje w Polsce, Auchan zamyka dwa hipermarkety u nas oraz 21 we Francji, a także wycofuje się z Włoch. Rezygnuje też ze sklepów w Hiszpanii i zastanawia nad przyszłością placówek w Rosji. 18 z 19 największych formatów Tesco wydaje się „niesprzedawalnych” na dziś w Polsce. We Francji Carrefour, po bezskutecznej próbie sprzedaży 21 lokalizacji, zamyka je. To tylko kilka luźnie wybranych przykładów z rynku europejskiego - wskazuje ekspertka, zastanawiając się, czy powoli zbliżamy się do końca formatu hipermarketowego w Polsce.
Zdaniem Agnieszki Mielcarz, hipermarkety nie umrą, a przynajmniej nie teraz. Ich udział w handlu detalicznym w Europie to wciąż mocne 23 proc. Jeśli jednak miałaby je czekać katastrofa, to przyczyną takiego stanu rzeczy wcale nie były handel internetowy, lecz... odporność hipermarketów na zmiany.
- O przeterminowaniu formatu hipermarketu, jako 10 tys. - 20 tys. mkw. giganta, mówimy od ponad 10 lat. Już kilkanaście lat temu uczestniczyłam w procesie zmniejszania powierzchni Geanta. Co stało się od tego czasu? Niewiele. Wyniki spadają, szczególnie w sektorze non-food. Kolejny rok, to kolejny rok za późno. Czas na radykalną zmianę w sektorze retail - podpowiada przedstawicielka HB Reavis.
Jak zauważa, hipermarkety i centra handlowe są z nami od drugiej połowy lat 90. To one kształtowały nasze wyobrażenie przemiany gospodarczej i zbudowały masową konsumpcję, której tak pragnęliśmy. - Pierwsze otwarcia, w których uczestniczyłam, to tłumy czekające od czwartej nad ranem przed centrum handlowym, które pomimo wysiłków marketingowców, kojarzone było z nazwą hipermarketu. Francuzi, w tym Auchan jako pierwsza sieć, postawili na strategię „emerging markets”. We Francji, wraz z prawem Royera, już w 1973 roku pojawiły się obostrzenia dotyczące budowy powierzchni handlowych powyżej 300 mkw. Lata 93-96 przyniosły całkowite zamrożenie procesu tworzenia wielkich powierzchni handlowych we Francji, a apetyt inwestycyjny zaspokajany był m.in. w Polsce. Carrefour, Auchan, Grupa Casino i dziewiczy rynek z ogromnym popytem. Pierwszym, który, wykorzystawszy „momentum” wycofał się z ryku i zainwestował w nowe formaty w rodzinnym kraju był Geant. Transakcje Real-Auchan, Tesco-Netto to już tylko ambitna próba przejęcia pozycji leadera. O ile strategia Auchan 2022 jest mi znana, o tyle plany Netto nie - komentuje Mielcarz.
Co dalej? Znawczyni rynku wskazuje, że powszechnym i "zbanalizowanym", choć zarazem prawdziwym i kluczowym, jest trend rozwoju projektów convenience, "zdominowany przez formaty wciąż nazywane outletowymi, choć dawno już odrzuciły szorstkość taniości". - Cena mleka w Lidlu nie różni się od ceny tego produktu w Auchan czy Tesco, a sezonowa oferta objawiana markowymi torebkami za ułamek ceny, czy projektantami zaangażowanymi w proces tworzenia własnej linii odzieżowej, są znane też hipermarketom - tłumaczy Mielcarz.
I pyta: - Więc o co chodzi? O bliskość, lokalność, wygodę. To ten format króluje i wciąż będzie królował. Zapewne do wachlarza oferty doda konsumpcję na miejscu lub na wynos, rozbuduje obszary wyspecjalizowane, a dodatkowe usługi zbudują jego wartość. Małe huby skoncentrowane na potrzebach lokalnych społeczności: pan sprzedający truskawki na parkingu zostanie zaproszony do wewnątrz, wzrośnie udział lokalnych produktów, rozwijany będzie obserwowany już trend „healthy food”.
Zdaniem Agnieszki Mielcarz, Tesco wycofuje się z Polski "w doskonałym momencie". Brytyjska sieć, nie mogąc spełnić podstawowych wymogów convenience i bliskości w wielu lokalizacjach, pozostawia jednak nabywcy ponad 300 sklepów, czyli Netto, gigantyczne wyzwanie, którym będzie przekształcenie lokalizacji mających nawet kilkanaście tys. mkw. w... właściwie nie wiadomo w co. - Nie wyobrażam sobie np. tarnogórskiego czy gliwickiego Tesco przekształconego w convenience, czy Netto 3.0, mającego przed wycieraczką konkurencję, która odrobiła lekcje. Brytyjski hipermarket był promotorem nowoczesnych, dobrych i skutecznych rozwiązań, takich jak: marka własna, automatyczny check-out, dostawy, dining experience. Osobiście uważam, że przejęte hipermarkety mają ogromny potencjał lokalizacyjny, o ile zostaną dostosowane do aktualnych wymogów klienta - uważa Mielcarz.
Ekspertka spodziewa się, że hipermarket "oparty na bazie masowej konsumpcji" już wkrótce zniknie. - Bez zmiany tkanki hipermarketu, przekształcenia istniejących terenów, rozpad społeczny, finansowy i miejski, w postaci nieużytków, w ciągu następnej dekady będzie ogromny - przekonuje Mielcarz. Wskazuje przy tym, że "jedyną znaną jej siecią", jaka postawiła na dobre zmiany, jest Auchan. O dobrych pomysłach na rozwój tej sieci świadczy ogłoszona przez Auchan strategia do 2022 r.
Jak tchnąć życie w "umierające" hipermarkety? Agnieszka Mielcarz wymienia siedem trendów i elementów, na które big-boxy muszą umieć odpowiedzieć, by wciąż mieć przed sobą jakąś przyszłość. Są to:
1. Lokalność. "Good, healthy and local". Zwiększenie udziału oferty lokalnej, wyspecjalizowanych eventów. Lekcja gotowania zwiększy zaangażowanie. Produkty ekskluzywne dla danej lokalizacji zwiększą lojalność.
2. Powierzchnia. Zmiana udziału poszczególnych kategorii. Zmniejszenie powierzchni podstawowej kosztem wprowadzenia „dining experience” oraz click&collect, ograniczenie (usunięcie) oferty non-food, na którą zapotrzebowanie realizowane jest przez sklepy specjalistyczne.
3. Usługi, usługi, usługi. Dostawa do domu, zakupy online, click&collect, również za pośrednictwem drive-thru itp.
4. Pop-up. Wymyślanie powierzchni handlowej każdego dnia, „polowanie na skarb” - łączenie dwóch zestawów zasobów, dwóch marek, stworzy jedyne w swoim rodzaju partnerstwo.
5. Hybryda „shop and eat”. Lokalni szefowie pokazują, jak użyć dostępne produkty, a zamówić je można przy stoliku, przy którym siedzi klient. Odkrywanie produktu i trendów. „Meal kits” produktów, z których powstaje danie.
6. Odpowiedzialność. Własne opakowania, zmniejszenie udziału plastiku, brak opakowań.
7. Przewidywanie, czego konsument potrzebuje. Oczekiwania szybko się zmieniają, a hipermarkety muszą nadążać za tym tempem zmian. A jeśli jeden pomysł się nie uda? Wypróbujmy inny, skłońmy klienta do ponownej oceny.
