Jest Pani związana Pani z Super-Pharm od dwóch lat. Czy obejmując stanowisko prezesa wprowadziła Pani jakieś rewolucyjne zmiany? Czy firma ich potrzebowała?
Kontynuujemy kierunek, jaki ustaliliśmy kilka lat temu, ale kilka rewolucyjnych zmian już się pojawia. Myślę, że jedną z najważniejszych jest to, że wprowadziliśmy wizerunkowe działania marketingowe. Nigdy wcześniej, przez 20 lat, czyli odkąd istnieje Super-Pharm nie było tego typu kampanii. Wszystkie nasze działania reklamowe były bardzo handlowe, nastawione na komunikację promocji i produktów. Tymczasem zrobiliśmy badania, w których okazało się, że wizerunek Super-Pharm jest zimny, apteczny, ekspercki, ale nie emocjonalny. To, że ekspercki to oczywiście bardzo dobrze, ale to, że jesteśmy zimni było dla nas dość przykre i postanowiliśmy popracować nad kampanią wizerunkową, by pokazać się w niej jako marka bardziej wyrazista.
Dodatkowo Super-Pharm w ostatnim czasie zrobił bardzo dużo w kontekście handlowym, zmieniliśmy mnóstwo asortymentu i jest on niezwykle różnorodny. Wprowadziliśmy wiele produktów polskich, ekologicznych, marek, których u nas w ogóle nie było. Nasi lojalni klienci to widzieli, ale potencjalni, z zewnątrz nie byli w stanie tego zauważyć. Musieliśmy im o tym powiedzieć.
30-sekundowe spoty reklamowe są dostępne na różnych platformach, mówimy w nich, jacy jesteśmy. Przewodnie hasło to: „Każdy jest inny, każdy jest super” – przyjdź do nas kimkolwiek jesteś, dla nas jesteś super. Akceptujemy wszelką różnorodność i sami jesteśmy różnorodni – bo jesteśmy drogerią, perfumerią, apteką i optykiem, cztery w jednym. Jestem bardzo zadowolona z tej kampanii. Mam wielką nadzieję, że nasi Klienci, także nowi, zauważą, że Super-Pharm to nie jest zimna marką, bo na pewno od wewnątrz, w firmie, zimni nie jesteśmy.
I to jest jedna rewolucyjna zmiana. Wiadomo, że nie rewolucyjna na rynku, ale dla nas, jako organizacji – tak.
Druga zmiana, która następuje wewnątrz firmy, to nastawienie do pracownika. Zmieniliśmy kadrę zarządzającą w obszarze HR-u, nowy dyrektor pracuje od października. Będziemy stawiać naszego pracownika w centrum pod każdym kątem – polityki personalnej, rozwoju talentów. Chciałabym, żeby ludzie po prostu czuli się u nas dobrze.
Miała Pani zastrzeżenia do dotychczasowej polityki HR?
Nie tyle zastrzeżenia, co nie było wystarczająco dużej troski o pracowników. Przeszliśmy przez trudny okres covidowy, ostatnie dwa lata były naprawdę wyczerpujące. Super-Pharm ucierpiał ze względu na lokalizację sklepów w galeriach handlowych. Przeprowadziliśmy redukcję zespołów, co jest bardzo bolesne. To są konieczne kroki w takich sytuacjach, nie da się od nich uciec, są jednak na tyle trudne, że negatywnie wpływają też na pozostałą część zespołu. Myślę, że już jest inaczej, że ludzie odczuli zmianę, sami mówią, że fajnie jest być w Super-Pharm, ale na zewnątrz jeszcze tego nie widać. Dlatego będziemy też pracować nad employer brandingiem.
Czy ta zmiana na lepsze dotyczy tylko pracowników biura, czy również pracowników w sklepach, których praca zdecydowanie nie należy do łatwych?
Ma pani rację, podziwiam ludzi pracujących w sklepach, to bardzo trudna praca. Nasz nowy dyrektor HR – Marcin Czerwień – ma też doświadczenie w retailu i na poziomie operacyjnym, więc zmiana w podejściu do pracowników dotyczy całego personelu, zatem również pracowników w sklepach.
Czy to oznacza także zwiększenie tzw. zasobów ludzkich, nowe stanowiska pracy?
Zespół oczywiście rośnie, ale nie jest to proces, który ja zainicjowałam, on jest ciągły. Potrzebujemy zwiększać go w konkretnych obszarach, które najdynamiczniej się rozwijają, czyli IT i digital, ale także w dziale handlowym musieliśmy odbudować zespół po zwolnieniach covidowych. Stopniowo – najpierw powróciliśmy do normalności, teraz następuje rozbudowa struktury w obszarach, w które będziemy więcej inwestować.
Czy handel jeszcze liże rany po covidzie? Czy ten okres odbija się negatywnie na wynikach Super-Pharm?
Na pewno częściowo jeszcze się odbija, w rożnym stopniu, w zależności od branży. Funkcjonowaliśmy w covidzie – i drogerie i apteki – ale wiadomo, jak ograniczony był ruch w tym okresie w galeriach handlowych. Przez jakiś czas mieliśmy bardzo niską płynność finansową. Musieliśmy ratować się wspomaganiem kredytowym, co odbija się na wynikach finalnych, bo długi trzeba spłacać.
Natomiast to jest naprawdę dobry rok dla nas. Zarówno w kontekście sprzedaży, ale też profitowości, jeden z lepszych w historii Super-Pharm. Jest lepiej niż przed pandemią.
Jakie są więc wyniki?
Wartościowy wzrost sprzedaży w porównaniu do ubiegłego roku, który już był niezłym rokiem, wynosi ponad 30 proc. Dynamika nie jest równa w obu kanałach – online i offline – ale w obu jest dwucyfrowa, jesteśmy więc bardzo zadowoleni. Mało tego, gdy porównujemy tylko wyniki offline do 2019 roku to też rośniemy. Przyznam, że przez kilka miesięcy ciągle wątpiłam, czy to jest trwały trend, ale już dziś, pomimo niestabilnych czasów, naprawdę mogę powiedzieć, że mamy dobry, stabilny wzrost. Wykorzystujemy ten czas na planowanie, na inwestowanie w nowe obszary i ciągły rozwój – wzmacniamy digital, wdrażamy marketing automation, który jest dużym wydatkiem inwestycyjnym, ale w przyszłości będzie owocował lepszą personalizacją dla klienta finalnego. Kampania wizerunkowa to również wydatek inwestycyjny, podobnie jak zatrudnianie ludzi.
Co będzie obejmował marketing automation? Co to dokładnie znaczy?
Musimy przede wszystkim bardzo dokładnie poukładać nasze dane – część mamy i z nich korzystamy. Część to są dane wirtualne związane z e-commerce i nie wszystkie dokładnie analizujemy. Kiedy je odpowiednio zorganizujemy – jesteśmy w trakcie tego procesu – to będziemy dobierać narzędzia komunikacji z klientami oraz rekomendacje produktów i usług, które będą odpowiadały indywidualnym potrzebom odbiorców. Przekładając to na praktykę – np. wiedząc, że klient kupuje online dermokosmetyki do cery trądzikowej, możemy informować go o promocjach na te produkty, zaproponować produkty uzupełniające, nowości, zaprosić na badanie skóry do drogerii. Wszystko to można połączyć w dobre doświadczenie zakupowe i tworzyć nowe miejsca styku klienta z marką Super-Pharm w e-commerce i w stacjonarnej sieci sprzedaży.
Czy e-commerce, który w ostatnich latach tak przyspieszył również w branży kosmetycznej, może zastąpić sprzedaż w stacjonarnych sklepach?
Ja wywodzę się z offline’u i uważam, że kanał e-commerce go nie zastąpi. To jest moja niezmienna opinia. Tak myślałam też dwa lata temu, gdy wszyscy mówili, że przez to, co się wydarzyło w czasie covidu, online wyprze handel tradycyjny. Nie wierzyłam w to. Pamiętam dyskusje z naszymi największymi dostawcami, którzy oznajmiali nam, że wszystkie środki na kampanie marketingowe przeznaczają na e-commerce. Nie miałam na to wewnętrznej zgody, nie tylko ekonomicznej – po prostu byłam przekonana, że to się nie może wydarzyć. I rok później wszyscy mówili: miała pani rację.
Oczywiście, kiedy sklepy były zamknięte my wszyscy jako konsumenci nie mieliśmy wyjścia, musieliśmy kupować w internecie. Natomiast teraz powrót do sklepów stacjonarnych jest wręcz zaskakujący. Ludzie chcą społecznej interakcji – myślą, idę z kimś na zakupy i to będzie przyjemne. Gdy kupują stacjonarnie w Super-Pharm otrzymują wybór z tysięcy produktów. Ten ogromny wybór powoduje, że chętnie chodzą i patrzą, co pojawiło się nowego. Mają też kontakt ze sprzedawcą, doradcą, konsultantem, otrzymują poradę, która jest niezbędna szczególnie w przypadku dermokosmetyków.
To wszystko powoduje, że klienci naprawdę chcą przychodzić do stacjonarnych drogerii i perfumerii. Widać to też w trendach ogólnoświatowych. Amazon zaczął otwierać sklepy stacjonarne, podobnie Notino, które otworzyło kilka show roomów. Wiadomo, że nie chodzi w takich przypadkach stricte o sprzedaż, ale o to żeby zapewnić klientowi bezpośredni kontakt z produktem.
Podsumowując, na pewno e-commerce będzie rósł szybciej, dynamiczniej, ale nie wierzę, że wyprze stacjonarny handel kosmetykami.
Co daje posiadanie zarówno e-commerce jak i sieci stacjonarnych sklepów? Czy to zaplecze w postaci 80 drogerii jest przewagą konkurencyjną?
Zdecydowanie jest. Zwiększa się nasza skala zakupowa i sprzedajemy więcej. Klient, który robi zakupy w obu kanałach kupuje więcej i częściej – dużo częściej ma więc z nami kontakt. Dziś 17 proc. naszych klientów to ci, którzy są faktycznie omnichannelowi, czyli przechodzą pomiędzy oboma kanałami. To jest super wiadomość, bo jeszcze rok temu było 7 proc. takich osób, więc ich liczba rośnie.
Mając do dyspozycji dwa kanały sprzedaży możemy dostarczać klientowi różne wartości. W e-commerce ceny są trochę niższe – tu konkurujemy z tymi, którzy sprzedają w internecie, nie sami ze sobą. W e-sklepie konsument otrzymuje szybką akcję sprzedażową i szybką dostawę produktu, który zna.
W stacjonarnych sklepach ma całą ekspertyzę, serwis, doradztwo, fizyczne doświadczenie zakupowe – dajemy mu praktycznie wszystko, czego chce.
Mamy też więcej danych o kliencie, analizując jego zachowania w obu kanałach możemy na wiele sposobów do niego docierać i zaproponować mu spersonalizowaną ofertę.
Koszyk zakupowy jest większy w online czy w offline?
W online – paradoksalnie. Wydawałoby się, że chodząc po sklepie klient wrzuca do koszyka więcej produktów. Jest przeciwnie. Dostawa produktów kupowanych online jest bezpłatna od określonej wartości, więc klient dąży do tej kwoty. Poza tym zakupy online najczęściej są zaplanowane, rzadko są impulsowe, aczkolwiek dużo obecnie robimy, aby zwiększyć atrakcyjność kupowania online.
W okresie covidu liczył się czas, zapewnienie produktów, sprawna obsługa. Zamówienie, zapłata, dostawa – to był najważniejszy schemat. Natomiast teraz bardzo dużo pracy nowy dyrektor e-commerce – Michał Przybysz – wkłada w to, żeby zakupy internetowe nie tylko działały, ale też były przyjemniejsze dla klienta – pod każdym względem, i łatwości użytkowania, ale też rekomendacji i interesujących treści na stronie.
Wracając do sprzedaży stacjonarnej, jakie są plany Super-Pharm w zakresie otwierania nowych placówek? Ostatnie lata to raczej stagnacja. Domyślam się, że kluczowe są tu zapisy zawarte w ustawie apteka dla aptekarza, która restrykcyjnie reguluje otwieranie nowych aptek. Czy w związku z tym brane są pod uwagę otwarcia drogerii Super-Pharm bez aptek?
Chcielibyśmy rozwijać się szybciej, ale – jak pani zauważyła – są zapisy legislacyjne, które nie pozwalają nam tego robić w sposób zupełnie swobodny, więc cały czas szukamy nowych lokalizacji, które są zgodne z ustawą. To się czasem zdarza, jednak bardzo rzadko. Otworzyliśmy ostatnio nasz salon w warszawskiej Fabryce Norblina. Piękny kompleks handlowy, ale takich lokalizacji nie powstaje dużo. Liczę, że uda nam się również uzyskać pozwolenie na otwarcie w Wilanów Parku. W czasie covidu zamknęliśmy nierentowne placówki, otwieramy 2-3 nowe w ciągu roku, to wychodzi na zero, liczebnie praktycznie się nie rozwijamy.
Tak, rozmawiamy o tworzeniu drogerii bez aptek. To jest ciągle w fazie dyskusji, ale dyskusje są lepsze niż były kiedyś. Kiedyś mówiło się w firmie, że jest to absolutnie niemożliwe. Dzisiaj otwieramy się na ten koncept i będziemy go rozważać.
Apteki i drogerie wspomagają się wzajemnie? Klienci przepływają między nimi?
Częściowo przepływają, ale trudno jest to zmierzyć, ponieważ w aptekach nie możemy używać programu lojalnościowego, to są raczej nasze obserwacje. Szacuję, że do 40 proc. klientów przepływa, więc można byłoby rozważać drogerie i apteki jako oddzielne biznesy. Jednak, jak łatwo się domyślić, nie jest to nasze marzenie. Zależy nam na biznesie 4 w1, to w Polsce unikatowy koncept. Taki koncept ma Boots w Anglii, póki nikt tego z sukcesem w Polsce nie powtarza, to uznajemy, że jest to nasza unikatowość.
Rozważamy jednak koncept bez aptek myśląc o tym, że może w przyszłości ustawa się zmieni i to spowoduje, że będzie gotowe miejsce, aby apteki powstały przy tych otwartych już drogeriach.
Jakie lokalizacje bierzecie Państwo pod uwagę?
Lokujemy się głównie w centrach handlowych, ale sprawdzamy obecnie również lokalizacje uliczne, ponieważ przed covidem miały one spadkową tendencję, a podczas pandemii bardzo zyskały i ten trend się utrzymał. One dalej osiągają wzrosty w porównaniu okresu coviodowego, jeśli chodzi o przepływ klientów. W tzw. międzyczasie otworzyło się też wiele parków handlowych, które stały się bardzo popularne, ponieważ są kompaktowe, znajdują się najczęściej w miastach, nie na dalekich peryferiach. To też pokłosie coviodowej izolacji – zachowania konsumentów zmieniły się, wielu nie chce jeździć daleko na zakupy, do wielkich kompleksów handlowych i spędzać w nich czasu. Dlatego również bierzemy je pod uwagę, jednak przy naszym pozycjonowaniu cenowym musimy lokować się w miejscach nie tylko z dużym przepływem klientów, ale i bardziej zamożnych.
Czy klienci nie wrócili do galerii handlowych?
Dostajemy raporty galeryjne skumulowane, nie per sklep, a z nich wynika, że są wzrosty. Trudno powiedzieć, na ile są to wzrosty spowodowane napływem Ukraińców do Polski, bo na pewno tak, ale wydaje się, że są minimalnie większe rok do roku niż sam napływ uchodźców. Wygląda na to, że w galeriach handlowych nadal jest najlepszy traffic.
Czy to jest mierzalne – jaki udział w zakupach mają obywatele Ukrainy?
Było mierzalne na początku, ponieważ Ukraińcy posługiwali się swoimi kartami kredytowymi. Dzisiaj, kiedy funkcjonują jak polski obywatel, z polskim Peselem i polską kartą kredytową, obraz rozwadnia się. Szacowaliśmy ich udział w zakupach na ok. 7 proc. naszej sprzedaży w okolicach kwietnia-maja, później to się stabilizowało. Wiem jednak, że byliśmy większym beneficjentem tego zjawiska niż inne biznesy z naszej branży, bo jesteśmy w dużych miastach, gdzie ci ludzie przyjechali mieszkać. I nasze placówki znajdują się głównie w centrach handlowych, które też są pierwszym wyborem, gdy ktoś przyjeżdża z zewnątrz – wie, że zakupy i wiele spraw załatwi w jednym miejscu.
Kto jest dla Super-Pharm największą konkurencją?
Nie ma jednej. Jesteśmy nieporównywalni do innych biznesów. W zależności od kategorii mierzymy się z różnymi graczami na rynku. Gdy mówimy o aptece, patrzymy na apteki sieciowe i na nasze wzrosty do wzrostów konkurencji. Wtedy możemy powiedzieć sobie, czy idziemy powyżej trendu czy poniżej. Aktualnie mogę powiedzieć, że idziemy powyżej. Mało tego, przy tych zaledwie 80 aptekach, ciągle coś z tego udziału w rynku zabieramy dla siebie. To jest sukces, bo na polskim rynku jest 13 tys. aptek, a nasz udział widać.
Jeśli chodzi o rynek drogeryjny – spoglądamy na Rossmanna, Hebe, ale też jesteśmy mali w porównaniu do takich retailerów. Patrzymy więc na poszczególne kategorie, w których jesteśmy mocni. A jesteśmy mocni w pielęgnacji ciała i w make-upie.
I w perfumerii.
I w perfumerii, ale tu z kolei nasz asortyment jest inny niż Rossmanna czy Hebe, mniej masowy. Analizując tę kategorię patrzymy na to, co robi Notino, Sephora, Douglas, choć oczywiście są to pozycjonowane wyżej cenowo od nas biznesy. Na każdego z konkurentów spoglądamy analizując inny aspekt.
Czytaj także: Super-Pharm rozbudowuje i uzupełnia o dermokosmetyki strefę produktów dla dzieci
