StoryEditor
Producenci
07.01.2020 00:00

Avon został częścią Natura &Co. Połączenie sfinalizowane.

Globalny gigant Natura &Co ogłosił, że 3 stycznia b.r. zakończył proces przejęcia firmy Avon Products Inc., tworząc czwartą co do wielkości grupę kosmetyczną na świecie. Od teraz firmy takie jak Avon, Natura, The Body Shop i Aēsop będą funkcjonować w jednej, globalnej grupie. Natura &Co wyznaczyła nowe kierownictwo, które będzie odpowiedzialne za zarządzanie kolejnym etapem rozwoju przedsiębiorstwa.

Z połączenia Natura & Co oraz Avon Products powstała czwarta co do wielkości firma kosmetyczna na świecie, lider sprzedaży bezpośredniej, docierający do ponad 200 mln klientów na całym świecie. Natura &Co, której akcje są notowane na giełdzie B3 w Sao Paulo, 6 stycznia b.r. rozpoczęła również działalność na NYSE (NTCO). 

Sprzedaż Natura &Co  będzie się opierała na budowaniu relacji z klientami poprzez działania online
i offline, których podstawą jest praca ponad 6,3 milionów konsultantek i przedstawicieli. Do firmy należy także ponad 3 tys. sklepów. Połączenie zapewniło firmie globalny i wielokanałowy zasięg oraz możliwość oferowania pełnej gamy produktów w kluczowych kategoriach – w ponad 100 państwach na świecie. Natura &Co przewiduje, że roczne przychody brutto grupy sięgną ponad 10 miliardów dolarów.

Natura &Co informuje, że pragnie wykorzystać swój globalny zasięg do dzielenia się kluczowymi wartościami firmy, którymi są wzmocnienie pozycji kobiet, walka z kryzysem klimatycznym, zakończenie testowania kosmetyków na zwierzętach oraz rozwijanie silnych więzi z lokalnymi społecznościami. Ideą całej grupy jest budowanie biznesu, który opiera się na zrównoważonym rozwoju i wywiera realny, pozytywny wpływ na ludzi, a także planetę. Dla firmy jest to nieodłączony element rozwoju odpowiedzialnego przedsiębiorstwa.

– Z firmą Avon łączy nas wspólna wizja i pasja do piękna oraz budowania relacji z klientami. Razem będziemy jeszcze silniej działać, czyniąc dobro i dążąc do budowania sprawiedliwszego i piękniejszego świata – podkreśla Luiz Seabra, współzałożyciel firmy Natura &Co w komunikacie wydanym przez grupę.           

W związku ze zmianami powołano nową strukturę organizacyjną i zespół zarządzający z zastrzeżeniem obowiązujących zezwoleń korporacyjnych:

Roberto Marques, który w 2017 r. został prezesem zarządu Natura &Co, będzie również pełnił funkcję CEO nowej grupy. Marques dołączył do zarządu firmy Natura cztery lata temu. W tym okresie był orędownikiem globalnego, wielokanałowego i wielomarkowego podejścia, prowadząc przejęcie The Body Shop w 2017 r., a teraz połączenie z firmą Avon. Przed dołączeniem do Natura  obejmował różne stanowiska kierownicze w firmach Johnson & Johnson i Mondelez International przez ponad 30 lat. Roberto Marques będzie nadal kierował Komitetem Operacyjnym Grupy (GOC), w skład którego wchodzą prezesi każdej z czterech firm i marek, a także kluczowe stanowiska funkcjonalne. Na tym etapie cztery jednostki biznesowe zostały zorganizowane w oparciu
o strategiczne priorytety grupy:

  • Natura &Co Ameryka Łacińska, przejmująca obowiązki dot. rachunku zysków i strat
    w firmach Natura, Avon, The Body Shop w regionie i Aēsop w Brazylii. Będzie również odpowiedzialna za innowacje i zarządzanie marką Natura na całym świecie.
  • Avon (z wyjątkiem Ameryki Łacińskiej), odpowiedzialna za rachunek zysków i strat wszystkich klastrów rynkowych w Europie, Afryce, na Bliskim Wschodzie i w Azji. Ta jednostka będzie również odpowiedzialna za innowacje i zarządzanie marką Avon na całym świecie. Ponadto w przyszłości będzie odpowiedzialna za międzynarodową ekspansję marki Natura poza Ameryką Łacińską.
  • The Body Shop
  • Aēsop

Joao Paulo Ferreira obejmuje stanowisko CEO Natura &Co na region Ameryki Łacińskiej. Nowa organizacja w Ameryce Łacińskiej pozwoli czterem markom grupy zmaksymalizować ich potencjał, wykorzystać synergie, przyspieszyć wzrost we wszystkich obszarach działania i wielokanałową obecność. Ferreira przewodził rewitalizacji modelu sprzedaży bezpośredniej firmy Natura &Co od czasu objęcia funkcji CEO w październiku 2016 r., aktywując nowy model komercyjny i cyfryzację. Wcześniej, po długiej karierze w firmie Unilever, był wiceprezesem ds. działalności operacyjnej i logistyki oraz wiceprezesem ds. handlowych w firmie Natura &Co.

Angela Cretu zostaje mianowana CEO firmy Avon, odpowiedzialnym za działalność poza LatAm, a także za nadzór nad marką Avon na całym świecie. Pochodząca z Rumunii Cretu ma ponad 20-letnie doświadczenie w firmie Avon na różnych stanowiskach kierowniczych, ostatnio jako wiceprezes i dyrektor generalna grupy w Europie Środkowej była odpowiedzialna za 18 krajów. Wcześniej prowadziła klastry w Europie Wschodniej i Afryce/na Bliskim Wschodzie oraz obejmowała inne globalne role. Praca w Avon, konsultantki i klienci Avon to jej prawdziwa pasja. Poza umiejętnościami zarządzania, perspektywą międzynarodową i doświadczeniem branżowym była głęboko zaangażowana w działania firmy Avon zmierzające do wzmocnienia pozycji gospodarczej kobiet.  

David Boynton pozostanie CEO firmy The Body Shop, kontynuując trwającą transformację i rewitalizację marki, która już przynosi pozytywne wyniki. Wcześniej był on CEO firmy Charles Tyrwhitt i CEO zarządzającym zachodnimi rynkami w firmie L´Occitane.                

Michael O’Keeffe, CEO firmy Aēsop od 2003 r., również pozostaje na swoim obecnym stanowisku, stymulując szybki rozwój tej prestiżowej marki oraz, przy wsparciu reszty grupy, przekształcając ją w biznes o potrójnym wyniku.

Mam zaszczyt kierować kolejnymi krokami Natura &Co w jej podróży wraz z doświadczonym, zróżnicowanym i międzynarodowym zespołem. Naszym celem jest zbudowanie nie tylko najlepszej firmy kosmetycznej na świecie, ale także najlepszej firmy kosmetycznej DLA świata – podkreśla Roberto Marques. – Wraz z dołączeniem firmy Avon stworzyliśmy rodzinę firm o niezrównanym i bezpośrednim zasięgu dla konsumentów oraz potężnej platformie rozwoju. Z niecierpliwością czekam na naszą współpracę, aby dalej rozwijać  wspólne podejście do osiągania potrójnego wyniku i napisać kolejny rozdział naszej podróży – mówi. 

O grupie Natura &Co

Natura & Co to globalna, wielokanałowa i wielomarkowa grupa, która obejmuje firmy Avon, Natura, The Body Shop i Aēsop. W 2018 r. Natura &Co osiągnęła przychody netto w wysokości 13,4 mld R$. Spółkę tworzą obecnie cztery spółki: Avon – od 130 lat specjalizujący się w sprzedaży bezpośredniej;  założona w 1969 r. Natura – brazylijska międzynarodowa firma działająca w segmencie kosmetyków i higieny osobistej oraz lider sprzedaży bezpośredniej; The Body Shop, założona w 1976 r. w Brighton, w Anglii, przez Anitę Roddick, specjalizująca się w kosmetykach naturalnych oraz założona w 1987 r. australijska firma kosmetyczna Aēsop produkująca kosmetyki do skóry, włosów i ciała.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Wywiady
02.04.2026 13:28
Hannah Roberts, e.l.f. Beauty: Kiedy społeczność mówi nam, czego oczekuje – słuchamy, a potem idziemy o krok dalej
Hannah Roberts, Vice President Marketing International w e.l.f. Beautye.l.f. Beauty

Marka e.l.f. Beauty, znana z demokratyzowania dostępu do wysokiej jakości produktów kosmetycznych, coraz śmielej patrzy na polski rynek. Po sukcesach globalnych i innowacyjnych wdrożeniach na platformach takich jak Twitch, firma analizuje potencjał naszego kraju w kluczowych obszarach: od connected commerce przez współpracę z lokalnymi twórcami. O tym, jak amerykańska marka planuje wykorzystać dynamikę lokalnego rynku, zachowując jednocześnie wierność swoim kluczowym wartościom rozmawiamy z Hannah Roberts, Vice President Marketing International w e.l.f. Beauty.

Jakie znaczenie dla globalnej strategii marki e.l.f. Cosmetics ma wejście w segment zapachów we współpracy z H&M i czy planujecie wprowadzenie tej kategorii również na rynek polski w 2026 roku?

W e.l.f. tworzymy razem z naszą społecznością. Kiedy mówi nam, w jakim kierunku chce, abyśmy się rozwijali, słuchamy, a potem idziemy o krok dalej. Wejście w kategorię zapachów jest naturalnym rozwinięciem tego podejścia opartego na współtworzeniu, a współpraca z H&M pozwala nam zaistnieć w kulturze w świeży i nieoczywisty sposób. 

Jeśli nasza społeczność w Polsce będzie tego oczekiwać, sprawdzimy, jak możemy odpowiedzieć na te potrzeby – w sposób, który odzwierciedla nasze wartości: pozytywność, inkluzywność i dostępność.

Jaki model dystrybucji zapachów będzie preferowany w przyszłości: wyłączność u jednego partnera, szeroka dystrybucja w drogeriach czy przede wszystkim sprzedaż online? 

e.l.f. to marka zbudowana na idei demokratyzowania dostępu do tego, co najlepsze w beauty – dla każdego oka, ust i twarzy. Oznacza to, że wszędzie tam, gdzie pojawia się e.l.f., doświadczenie musi być inkluzywne z założenia, niezależnie od tego, czy mówimy o sklepach stacjonarnych, online czy połączonych doświadczeniach zakupowych.

Zamiast wybierać jeden model, skupiamy się na tym, by być tam, gdzie jest nasza społeczność, zapewniając, że dostęp do jakości premium w wyjątkowo przystępnej cenie nigdy nie stanowi bariery.

Jakie kategorie produktowe będą w 2026 r. priorytetowe dla Polski: makijaż, pielęgnacja, a może nowo rozwijany segment zapachów?

Produkty e.l.f. określane jako „holy grails” wyznaczają kierunek, ponieważ oferują ponadprzeciętną jakość w cenach, które nazywamy mic-drop, i naturalnie budują viralowy efekt. Jednocześnie każdy rynek jest inny. Uważnie śledzimy lokalne trendy i zachowania społeczności w Polsce i na tej podstawie dostosowujemy nasze działania - bo nawet dla globalnej marki to, co naprawdę działa, zawsze jest lokalne.

Czy rozważacie wdrożenie w Polsce innowacyjnych rozwiązań sprzedażowych, takich jak zakupy bezpośrednie na platformach streamingowych (na wzór wdrożenia na Twitch)?

Sposób, w jaki robimy zakupy, staje się coraz bardziej połączony i immersyjny. Od livestreamingu po gaming, widzimy, jak zacierają się granice między rozrywką, społecznością a zakupami. Aktywnie eksplorujemy i testujemy te przestrzenie w czasie rzeczywistym, ponieważ to właśnie w nich kształtuje się dziś kultura - a my chcemy być obecni tam, gdzie nasza społeczność spędza czas i się angażuje.

Jakie cele sprzedażowe lub dynamikę wzrostu zakładacie dla Polski w 2026 r., biorąc pod uwagę ostatnie globalne wzrosty przychodów i EBITDA raportowane przez e.l.f. Beauty?

W e.l.f. podchodzimy do tego w bardzo zdyscyplinowany sposób, analizując wzrost kategorii, dynamikę rynku oraz nasze możliwości osiągania sukcesu lokalnie. Polska jest dla nas ekscytującym rynkiem i widzimy w nim duży potencjał, szczególnie w miarę dalszego budowania świadomości marki i dystrybucji.

image

Czy to będzie kosmetyczny hit 2026? E.l.f. Cosmetics wkracza na rynek perfumeryjny we współpracy z H&M

Jaką rolę w strategii na polskim rynku ma odgrywać e-commerce – czy planujecie wzmocnienie kanału DTC czy raczej współpracę z lokalnymi marketplace’ami i sieciami drogeryjnymi?

Nie traktujemy e-commerce jako osobnego kanału. e.l.f. działa w ramach connected commerce, w pełni połączonego ekosystemu cyfrowego, w którym content, społeczność i konwersja wzajemnie się napędzają. Tak działamy globalnie i Polska nie jest tu wyjątkiem.

Które grupy konsumentek i konsumentów w Polsce uznajecie za kluczowe w 2026 r. i czy planujecie dostosowanie komunikacji do lokalnej specyfiki rynku?

Choć jesteśmy dumni z tego, że według Piper Sandler zajmujemy 1. miejsce wśród Gen Z i Millenialsów w USA, nasze podejście jest znacznie szersze. Jesteśmy dla każdego oka, ust i twarzy. Ta inkluzywność jest fundamentem naszej marki i pozwala nam docierać do szerokiego grona odbiorców, jednocześnie pozostając głęboko zakorzenionymi w kulturze.

Czy w 2026 r. planowane są w Polsce większe kampanie wizerunkowe lub współprace z lokalnymi twórczyniami i twórcami internetowymi?

Współpraca jest wpisana w nasze DNA. Nie tylko nawiązujemy partnerstwa – współtworzymy z twórcami, społecznościami i markami, które nas inspirują i popychają kulturę do przodu. W Polsce będziemy dalej budować grono twórców i partnerów, dzięki którym marka pozostaje bliska lokalnej społeczności i mocno osadzona w kulturze.

Jaką strategię cenową zamierzacie przyjąć w Polsce, szczególnie w kontekście potencjalnego wejścia do segmentu zapachów?

e.l.f. konsekwentnie dostarcza to, co najlepsze w beauty, w najlepszej możliwej cenie – bez kompromisów w zakresie jakości premium. To podejście pozostaje niezmienne, niezależnie od kategorii.

Prowadzimy szczegółowe analizy cenowe na każdym rynku, aby, również wchodząc w nowe segmenty, takie jak zapachy, pozostać wiernymi naszej obietnicy: jakości premium w przystępnych cenach.

Jakie inwestycje – marketingowe, logistyczne lub produktowe – są planowane w Polsce w 2026 r., aby wzmocnić pozycję marki?

Będziemy robić to, co robimy najlepiej – zaskakiwać i zachwycać naszą społeczność. Oznacza to hot premiery produktowe, momenty, które budują buzz, kampanie osadzone w kulturze oraz znaczące innowacje. Polska to rynek, który nas ekscytuje, dlatego możecie spodziewać się działań odważnych, przełamujących schematy i w 100 procentach w stylu e.l.f. Watch this space.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
02.04.2026 11:52
Marka własna vs. brand-gigant. Jak Balea wyprzedziła Nivea w sercach konsumentów?
Jak to się stało, że kosmetykom marki własnej Balea (drogerie DM) udało się wyprzedzić kultowe niebieskie opakowania Nivea?ai

Przez dekady w sektorze FMCG obowiązywała niepisana zasada: marka własna (private label) jest tania, a brand producencki – jakościowy. Wybór produktu z logo sieci drogerii był podyktowany oszczędnością, ale nigdy prestiżem czy wyższą satysfakcją. Jednak dane z 2025 i początku 2026 roku nie pozostawiają złudzeń: ta era dobiegła końca. Analiza BrandIndex od YouGov pokazuje, że marka Balea, należąca do drogerii DM, stała się dla konsumentów w Niemczech bardziej relewantna niż ikoniczna Nivea.

Dane, które budzą niepokój w centrali Beiersdorf

Zestawienie wyników obu marek w badaniu YouGov BrandIndex ujawnia fascynującą zmianę w postrzeganiu wartości przez klienta. Choć Nivea (jej właściciel to koncern Beiersdorf) pozostaje globalnym symbolem pielęgnacji, jej przewaga topnieje w niemal każdym kluczowym segmencie, a w niektórych – została już bezpowrotnie utracona.

Jeszcze w 2021 roku Nivea prowadziła w rankingu satysfakcji klienta (Net-Score 63 pkt.), wyprzedzając Baleę o 1,6 pkt. Najnowsze dane pokazują całkowite odwrócenie ról:

  • Balea: 65,3 pkt.
  • Nivea: 61,8 pkt.

Stosunek ceny do jakości (price-performance)

Tutaj przepaść powiększa się najbardziej. W 2021 roku obie marki dzieliły zaledwie 3 punkty. Dziś percepcja Nivea w tym obszarze spadła do poziomu 31,1. Natomiast Balea poszybowała w górę, osiągając 42,7 pkt. Konsumenci nie tylko uważają Baleę za tańszą, ale coraz częściej postrzegają cenę Nivea jako nieuzasadnioną w stosunku do oferowanych korzyści.

Mimo niemal stuprocentowej rozpoznawalności marki Nivea (92,1 proc.), to Balea (76,9 proc. rozpoznawalności) wygrywa w bezpośredniej deklaracji zakupowej. Wśród osób znających obie marki, 23,3 proc. wybiera Baleę, podczas gdy na Nivea decyduje się 21 proc.

Dlaczego Balea wygrywa? Strategia „prawdziwej marki”

Sukcesu Balei nie można zredukować wyłącznie do inflacji i szukania oszczędności. Jak zauważa ekspertka rynku FMCG, Silke Reuter, DM dokonało czegoś, co nie udało się wielu innym sieciom: zbudowało z marki własnej markę lifestylową.

Balea nie jest już postrzegana jako marka własna w tradycyjnym sensie. Produkty są atrakcyjne, mają świetny design i opakowania, które konsumenci z dumą prezentują na Instagramie czy TikToku – podkreśla ekspertka.

Kluczowe filary sukcesu marki Balea:

  • Design, który nie krzyczy „tanio”: w przeciwieństwie do marek typu entry price (jak Edeka - Gut & Günstig), Balea stawia na estetykę opracowywaną przez topowe agencje. Granica wizualna między produktem premium a marką własną uległa zatarciu.
  • Innowacja zamiast kopiowania: Balea nie jest naśladowcą brandów. Sieć DM konsekwentnie rozwija własne receptury i unikalne kategorie produktowe, od odżywek po specjalistyczne kremy z filtrem, budując autorytet ekspercki.
  • Szybkość reakcji (speed-to-market): marka własna potrafi wdrożyć trend (np. konkretny składnik aktywny jak niacynamid czy ceramidy) znacznie szybciej, niż korporacje z dłuższymi ścieżkami decyzyjnymi.
  • Agresywna strategia półkowa: DM nie waha się usuwać produktów znanych marek z półek, by zrobić miejsce dla Balei. Konsument, nie mając alternatywy w swojej ulubionej drogerii, sięga po markę własną, przekonuje się do jej jakości i... zostaje przy niej na stałe.
    image

    Sławomir Kołodziej, Kaufland: Nie chcemy konkurować o konsumenta z drogeriami

Paradoks jakości: percepcja vs. rzeczywistość

Warto zwrócić uwagę na istotny niuans: Nivea nadal prowadzi w kategorii „postrzegana jakość” (55 pkt wobec 42,5 pkt Balei). Dlaczego więc przegrywa w satysfakcji i sprzedaży?

Odpowiedzią jest psychologia zakupów codziennych. Silke Reuter zauważa, że przeciętny konsument poświęca na wybór kremu rano około 3,5 sekundy. Różnice w składzie czy działaniu między marką za 3 euro a tą za 8 euro są w codziennym użytkowaniu dla laika niemal niewyczuwalne. Jeśli jakość Balei jest „wystarczająco dobra”, to cena i wizerunek stają się decydujące.

Co więcej, marki takie jak Balea, Isana (Rossmann) czy Cien (Lidl) często opuszczają te same linie produkcyjne (np. zakłady Dalli-Werke). Fakt, że Balea radzi sobie znacznie lepiej niż Isana, dowodzi, że to nie zawartość tubki, ale zarządzanie marką i ekosystemem sklepu stanowią o zwycięstwie.

Czy „niebieska puszka” jest już martwa? Wyzwania dla Nivea

Dla Beiersdorf wnioski są brutalne: sama rozpoznawalność marki już nie pomaga. Eksperci sugerują, że Nivea musi przestać polegać na nostalgii. Legendarna niebieska puszka kremu, choć ikoniczna, może być postrzegana przez młodsze pokolenia jako relikt przeszłości.

Nivea musi stworzyć innowację, która sprawi, że konsument zrozumie, dlaczego marka przemysłowa jest nadal lepszym wyborem. Ścieżka środka już nie działa – potrzebna jest albo wyraźna przewaga cenowa (mało prawdopodobne), albo miażdżąca przewaga technologiczna. Obecnie, niebieska puszka jest być może nieco... martwa – diagnozuje Silke Reuter, ekspertka od zarządzania marką.

Sytuację pogarszają nowi gracze i „edukatorzy z mediów społecznościowych” (np. influencerzy), którzy poddają składy obu marek surowej ocenie. W świecie clean beauty Nivea musi udowodnić swoją wartość merytoryczną, by uzasadnić wyższą marżę.

image

Barbara Schmehl i Grzegorz Gerus, DM: Atrakcyjne ceny to coś więcej, niż szybkie promocje

Czego uczy nas starcie Balea vs. Nivea?

  1. Zagrożenie ze strony retailera: sieci handlowe dysponują danymi o sprzedaży w czasie rzeczywistym i kontrolują „ostatni metr” przed klientem (półkę); marka własna zyskuje dzięki temu przewagę operacyjną, której nie da się nadrobić samym budżetem reklamowym
  2. Koniec taniego wizerunku produktu: inwestycja w opakowanie i design marki własnej to najlepiej wydane pieniądze w procesie budowania marży
  3. Kognitywne ułatwienie: jeśli marka własna jest dostępna w każdym segmencie (od mydła po serum), buduje lojalność horyzontalną; dzięki temu klient ufa bardziej całościowo marce Balea
  4. Ewolucja marki przemysłowej: giganci tacy jak Nivea muszą przestać konkurować obecnością, a zacząć konkurować rozwiązaniem wyzwań, których marka własna nie potrafi zaadresować (np. zaawansowane badania kliniczne, trendy longevity czy AI-skincare).

Jak przewidują eksperci, rok 2026 w branży beauty upłynie pod znakiem dalszej profesjonalizacji marek własnych. Przypadek Balea pokazuje, że przy odpowiedniej strategii uczeń jest w stanie nie tylko dorównać mistrzowi, ale zacząć dyktować warunki na boisku, które dotąd należało do globalnych korporacji. To starcie gigantów pokazuje, jak bardzo zmieniają się reguły gry w FMCG.

(Źródło: Analiza na podstawie artykułu „Handelsmarke vs. Marke: Wo Balea Nivea überholt hat”, portal absatzwirtschaft.de)

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
02. kwiecień 2026 16:17