StoryEditor
Producenci
29.09.2021 00:00

SunewMed+: Siostry chcą podbić świat

Dobry zespół to podstawa każdej firmy. Czasami może być dwuosobowy. Anna Wochna i Katarzyna Karwowska-Pytraczyk są siostrami i współwłaścicielkami firmy SunewMed+. Anna to wizjonerka, która wymyśliła markę, ale dopiero pojawienie się Katarzyny okazało się momentem przełomowym. Okazała się brakującym elementem, który popchnie firmę naprzód i dopilnuje, żeby każdy plan został zrealizowany. Dziś SunewMed+ to już znana marka, którą Polki cenią za doskonałe efekty. Teraz przyszedł czas na podbój rynków zagranicznych.

Jak wspominają Panie początki biznesu? Jak wtedy wyglądała branża kosmetyczna?

Anna: Zaczynałyśmy 15 lat temu od kosmetyków profesjonalnych. Były to maseczki do twarzy, które były dedykowane salonom kosmetycznym. Pomyślałyśmy sobie, że dostęp do profesjonalnych, skutecznych, dających natychmiastowe efekty kosmetyków powinna mieć każda kobieta. My też jesteśmy mamami i czas, który możemy przeznaczyć na pielęgnację jest mocno ograniczony. Na całym świecie to właśnie Polki są synonimem piękna, to wspaniałe, że przy masie obowiązków w domu i w pracy potrafią wyglądać pięknie. A my chcemy im to jeszcze ułatwić naszymi kosmetykami.

Katarzyna: Kilkanaście lat temu wszystko wyglądało zupełnie inaczej. Pojęcie e-commerce w zasadzie nie istniało. Było już Allegro, ale to była zupełnie inna rzeczywistość handlowa. Sklepy internetowe dopiero raczkowały. Ania była jedną z pierwszych osób z branży, które sprzedawały kosmetyki na Allegro, a wówczas nikt nie chciał kupować kosmetyków przez internet. To było novum.

Anna: Mimo wszystko udało nam się osiągnąć sukces, a dzięki temu, że Kasia to ścisły umysł i skończyła trudny kierunek studiów, czyli fizykę-informatyczną, była obeznana w technologiach i bardzo pchała mnie w tym kierunku. To bardzo nam się opłaciło, bo gdy przyszedł boom na e-commerce nie byłyśmy w tyle, a wręcz przeciwnie. Dziś dotrzymujemy kroku młodszym firmom i młodszym przedsiębiorcom (śmiech).

A jak to wszystko się zaczęło?

Anna: Założenie firmy to był mój nowy pomysł na życie, który powstał trochę z przymusu. Byłam sama z małym dzieckiem i miałam kłopot z powrotem do pracy. Musiałam tak zorganizować swoje życie zawodowe, żeby móc opiekować się dzieckiem. Kosmetyki były mi bliskie dzięki Kasi, która zawsze lubiła nowości i zamawiała je z odległych krajów, jak Japonia, która jest jedną z potęg jeśli chodzi o branżę beauty. Zajęłam się więc dystrybucją różnych ciekawych marek kosmetycznych. Po jakimś czasie poczułam, że chcę to robić sama i miałam pomysł na własną markę.

Katarzyna: Cenne było to, że Ania miała jasno sprecyzowaną wizję marki. Doskonale wiedziała, jakie mają być jej kosmetyki i jak powinny działać, a przede wszystkim od razu jasno była określona grupa docelowa. Kosmetyki miały być dla zapracowanych kobiet, które łączą np. pracę z opieką nad dziećmi czy nad rodzicami, albo po prostu dużo podróżują, a nie mają czasu na profesjonalny zabieg w gabinecie. Wizja Ani jest siłą naszej firmy.

Są Panie siostrami. Jak wygląda Wasza współpraca? Jak podzieliłyście się obowiązkami?

Anna: Gdy firma zaczęła rosnąć i było coraz więcej kontraktów, zaprosiłam do współpracy Kasię. Chciałam z nią pracować i prowadzić biznes z zaufaną osobą, ale ona nie podeszła do tego tak entuzjastycznie jak ja (śmiech). Musiałam ją namawiać. Pojawienie się Kasi to był krok milowy w rozwoju firmy. SunewMed+ dostał wiatru w żagle.

Katarzyna: To Ania zawsze inspiruje do tworzenia nowych produktów i nakreśla kierunek rozwoju firmy. Bardzo odpowiada mi rola osoby, która wie jak sprawić, żeby wszystkie wizje i plany Ani stały się realne.

Jak tworzyły Panie firmowy zespół? Jak duży jest obecnie?

Anna: Każdy kto pyta nas, ile osób pracuje w naszej firmie jest w szoku. Zatrudniamy 7 osób, a obsługujemy wiele sieci w Polsce i kilka rynków zagranicznych. Oczywiście współpracujemy też z innymi firmami zewnętrznymi, ale firma SunewMed+ to tylko 7 osób. Są to osoby sprawdzone, zaufane, pracowite i sumienne, które doskonale wywiązują się z powierzonych obowiązków. Nie zatrudniamy przypadkowych osób i dziś wiemy, że pracownik, który lubi swoją pracę będzie ją bardzo dobrze wykonywał. Tak jak wspomniałam wcześniej pomaga nam technologia. Mocno automatyzujemy naszą pracę i wprowadzamy takie rozwiązania, które jak najbardziej ją ułatwią i przyśpieszą.

Gdzie powstają Wasze kosmetyki?

Katarzyna: Krok po kroku wygląda to tak, że gdy mamy pomysł na nowy produkt to zgłaszamy się do naszych technologów z prośbą o pomoc w stworzeniu formuły. Analizujemy jakie dobrać składniki, żeby osiągnąć pożądany efekt, ale jeśli chodzi o szczegóły, zdajemy się na nasze laboratorium i lekarzy.

Następnie już gotową formułę konsultujemy z laboratorium i fabryką w Chinach. W tym miejscu należy wyraźnie powiedzieć, dlaczego wybrałyśmy Państwo Środka. To dla nas ogromna inspiracja technologiczna, a fakty są takie, że większość świata i wiele firm kosmetycznych produkuje właśnie tam nie ze względu na oszczędność, jak być może niektórzy sądzą. To nie o to chodzi! Chiny mają know-how, a ich doświadczenie związane z produkcją, procesami, rozwój technologii są spektakularne. To właśnie Chiny wyznaczają nowe trendy technologiczne i są o krok przed innymi.

Anna: Formułę produktu konsultujemy następnie z naszym laboratorium w Polsce. Sprawdzamy, czy spełnia wszelkie normy i receptura znów wraca do fabryki w Chinach, gdzie powstaje prototyp, który już tam jest bardzo dobrze sprawdzony i przebadany. Kosmetyk przyjeżdża do nas i ponownie jest poddawany analizom i testom. Po zatwierdzeniu wszystkiego ruszamy z produkcją w fabryce w Chinach. To w dużym skrócie. Proces produkcji kosmetyków jest dość skomplikowany.

A jak wyglądała sytuacja w okresie pandemii, czy Wasze dostawy były zagrożone?

Kasia: W grudniu, zanim wszystko się zaczęło i nikt nawet nie przewidywał, co może się wydarzyć, podjęłyśmy strategiczne decyzje dla naszego biznesu. Znacząco zwiększyłyśmy produkcję. I już na początku roku 2020 zapewniłyśmy sobie zatowarowanie do końca roku. Oczywiście ten pandemiczny rok niósł się ze sobą różne wyznawania i obawy, ale w naszym przypadku nie dotyczyły one dostaw. Natomiast w tej chwil jest to realne ryzyko biznesowe. Wiedzą o tym wszyscy, którzy transportują swoje towary drogą morską. Ceny wzrosły, brakuje wolnych kontenerów, są problemy z dostawami na czas.

Anna: Miałyśmy szczęście, ale uważam, że zaprocentowały też nasze dobre relacje z chińskimi parterami. Zawsze gramy w otwarte karty. My jesteśmy szczere i oni też. Dzięki temu bardzo szybko dochodzimy do porozumienia. Bardzo nam to odpowiada. Jest to też kwestia zaufania, bo jeżeli nasi partnerzy z Chin mówią nam, żeby złożyć zamówienia teraz, bo za miesiąc może być trudna sytuacja, to wiemy, że mówią serio i nie jest to jakaś gra. Dzięki temu nie miałyśmy żadnych przestojów i braku towarów.

Czy oprócz Polski planują się Panie rozwijać również na innych rynkach?

Katarzyna: Ostatnio byłyśmy na targach w Bolonii i muszę przyznać, że reakcja na nasze kosmetyki jest bardzo pozytywna. Włoscy odbiorcy cenią polskie kosmetyki i mają je już w swojej ofercie. Wszyscy byli bardzo zadowoleni ze współpracy z polskimi producentami, więc szlaki mamy już przetarte i korzystamy z tego, że nasi koledzy z branży zrobili doskonałe wrażenie.

Anna: Do eksportu podchodzę globalnie. Oczywiście są takie rynki, o których marzymy i dla mnie jest to np. Hiszpania. Dziś jednak wiemy, że jest wiele perspektywicznych rynków, których wcześniej nie brałyśmy pod uwagę: jak Azerbejdżan, Iran, Pakistan. Rozpoczęłyśmy już rozmowy z Belgią, Luksemburgiem, Chorwacją oraz Grecją, gdzie już poszło pierwsze zamówienie. Jest jeszcze Boliwia no i wspomniane już Włochy. Za tydzień jedziemy na targi do Dubaju, w których uczestnictwo pozwoli nam wejść na Bliski Wschód.

Jak podchodzicie Panie do współpracy z influencerami? Wiem, że wśród osób, które promują Wasze produkty jest jedna najbardziej rozchwytywanych osób – Blanka Lipińska.

Anna: Pani Blanka Lipińska sama się do nas zgłosiła, a w zasadzie jej manager, który powiedział, że uwielbia nasze kosmetyki i chętnie będzie je promować. Tak właśnie zaczęła się nasza współpraca i trwa nadal. Jesteśmy z niej bardzo zadowolone. Współpracujemy również z Małgosią Rozenek-Majdan, która jest ambasadorką naszych płatków pod oczy. Szykuje się nam jeszcze jedna bardzo ciekawa współpraca z Moniką z bloga Dzieciaki Cudaki, która idealnie reprezentuje kobiety, dla których tworzymy nasze kosmetyki, czyli między innym zabiegane mamy.

Jakie są plany rozwoju marki SunewMed+? Co jest dziś priorytetem? I gdzie marka będzie za 5 lat?

Anna: Z całą pewnością jesteśmy nastawione na rozwój międzynarodowy. Chcemy stworzyć też kolejne produkty. Jesteśmy w trakcie badań nad kosmetykami, które będą miały zastosowanie medyczne. Być może za kilka lat będziemy miały też linie takich produktów.

Katarzyna: Chciałabym, żeby za 5 lat SunewMed+ była już marką międzynarodową. Dlatego mocno stawiamy na rozwój działu eksportu. Myślę, że jesteśmy na właściwej drodze, aby ten cel osiągnąć.

Zobacz profile marki w mediach społecznościowych: Instagram i Facebook

Więcej informacji o firmie i sklep marki: sunew.pl 

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
02.04.2026 11:52
Marka własna vs. brand-gigant. Jak Balea wyprzedziła Nivea w sercach konsumentów?
Jak to się stało, że kosmetykom marki własnej Balea (drogerie DM) udało się wyprzedzić kultowe niebieskie opakowania Nivea?ai

Przez dekady w sektorze FMCG obowiązywała niepisana zasada: marka własna (private label) jest tania, a brand producencki – jakościowy. Wybór produktu z logo sieci drogerii był podyktowany oszczędnością, ale nigdy prestiżem czy wyższą satysfakcją. Jednak dane z 2025 i początku 2026 roku nie pozostawiają złudzeń: ta era dobiegła końca. Analiza BrandIndex od YouGov pokazuje, że marka Balea, należąca do drogerii DM, stała się dla konsumentów w Niemczech bardziej relewantna niż ikoniczna Nivea.

Dane, które budzą niepokój w centrali Beiersdorf

Zestawienie wyników obu marek w badaniu YouGov BrandIndex ujawnia fascynującą zmianę w postrzeganiu wartości przez klienta. Choć Nivea (jej właściciel to koncern Beiersdorf) pozostaje globalnym symbolem pielęgnacji, jej przewaga topnieje w niemal każdym kluczowym segmencie, a w niektórych – została już bezpowrotnie utracona.

Jeszcze w 2021 roku Nivea prowadziła w rankingu satysfakcji klienta (Net-Score 63 pkt.), wyprzedzając Baleę o 1,6 pkt. Najnowsze dane pokazują całkowite odwrócenie ról:

  • Balea: 65,3 pkt.
  • Nivea: 61,8 pkt.

Stosunek ceny do jakości (price-performance)

Tutaj przepaść powiększa się najbardziej. W 2021 roku obie marki dzieliły zaledwie 3 punkty. Dziś percepcja Nivea w tym obszarze spadła do poziomu 31,1. Natomiast Balea poszybowała w górę, osiągając 42,7 pkt. Konsumenci nie tylko uważają Baleę za tańszą, ale coraz częściej postrzegają cenę Nivea jako nieuzasadnioną w stosunku do oferowanych korzyści.

Mimo niemal stuprocentowej rozpoznawalności marki Nivea (92,1 proc.), to Balea (76,9 proc. rozpoznawalności) wygrywa w bezpośredniej deklaracji zakupowej. Wśród osób znających obie marki, 23,3 proc. wybiera Baleę, podczas gdy na Nivea decyduje się 21 proc.

Dlaczego Balea wygrywa? Strategia „prawdziwej marki”

Sukcesu Balei nie można zredukować wyłącznie do inflacji i szukania oszczędności. Jak zauważa ekspertka rynku FMCG, Silke Reuter, DM dokonało czegoś, co nie udało się wielu innym sieciom: zbudowało z marki własnej markę lifestylową.

Balea nie jest już postrzegana jako marka własna w tradycyjnym sensie. Produkty są atrakcyjne, mają świetny design i opakowania, które konsumenci z dumą prezentują na Instagramie czy TikToku – podkreśla ekspertka.

Kluczowe filary sukcesu marki Balea:

  • Design, który nie krzyczy „tanio”: w przeciwieństwie do marek typu entry price (jak Edeka - Gut & Günstig), Balea stawia na estetykę opracowywaną przez topowe agencje. Granica wizualna między produktem premium a marką własną uległa zatarciu.
  • Innowacja zamiast kopiowania: Balea nie jest naśladowcą brandów. Sieć DM konsekwentnie rozwija własne receptury i unikalne kategorie produktowe, od odżywek po specjalistyczne kremy z filtrem, budując autorytet ekspercki.
  • Szybkość reakcji (speed-to-market): marka własna potrafi wdrożyć trend (np. konkretny składnik aktywny jak niacynamid czy ceramidy) znacznie szybciej, niż korporacje z dłuższymi ścieżkami decyzyjnymi.
  • Agresywna strategia półkowa: DM nie waha się usuwać produktów znanych marek z półek, by zrobić miejsce dla Balei. Konsument, nie mając alternatywy w swojej ulubionej drogerii, sięga po markę własną, przekonuje się do jej jakości i... zostaje przy niej na stałe.
    image

    Sławomir Kołodziej, Kaufland: Nie chcemy konkurować o konsumenta z drogeriami

Paradoks jakości: percepcja vs. rzeczywistość

Warto zwrócić uwagę na istotny niuans: Nivea nadal prowadzi w kategorii „postrzegana jakość” (55 pkt wobec 42,5 pkt Balei). Dlaczego więc przegrywa w satysfakcji i sprzedaży?

Odpowiedzią jest psychologia zakupów codziennych. Silke Reuter zauważa, że przeciętny konsument poświęca na wybór kremu rano około 3,5 sekundy. Różnice w składzie czy działaniu między marką za 3 euro a tą za 8 euro są w codziennym użytkowaniu dla laika niemal niewyczuwalne. Jeśli jakość Balei jest „wystarczająco dobra”, to cena i wizerunek stają się decydujące.

Co więcej, marki takie jak Balea, Isana (Rossmann) czy Cien (Lidl) często opuszczają te same linie produkcyjne (np. zakłady Dalli-Werke). Fakt, że Balea radzi sobie znacznie lepiej niż Isana, dowodzi, że to nie zawartość tubki, ale zarządzanie marką i ekosystemem sklepu stanowią o zwycięstwie.

Czy „niebieska puszka” jest już martwa? Wyzwania dla Nivea

Dla Beiersdorf wnioski są brutalne: sama rozpoznawalność marki już nie pomaga. Eksperci sugerują, że Nivea musi przestać polegać na nostalgii. Legendarna niebieska puszka kremu, choć ikoniczna, może być postrzegana przez młodsze pokolenia jako relikt przeszłości.

Nivea musi stworzyć innowację, która sprawi, że konsument zrozumie, dlaczego marka przemysłowa jest nadal lepszym wyborem. Ścieżka środka już nie działa – potrzebna jest albo wyraźna przewaga cenowa (mało prawdopodobne), albo miażdżąca przewaga technologiczna. Obecnie, niebieska puszka jest być może nieco... martwa – diagnozuje Silke Reuter, ekspertka od zarządzania marką.

Sytuację pogarszają nowi gracze i „edukatorzy z mediów społecznościowych” (np. influencerzy), którzy poddają składy obu marek surowej ocenie. W świecie clean beauty Nivea musi udowodnić swoją wartość merytoryczną, by uzasadnić wyższą marżę.

image

Barbara Schmehl i Grzegorz Gerus, DM: Atrakcyjne ceny to coś więcej, niż szybkie promocje

Czego uczy nas starcie Balea vs. Nivea?

  1. Zagrożenie ze strony retailera: sieci handlowe dysponują danymi o sprzedaży w czasie rzeczywistym i kontrolują „ostatni metr” przed klientem (półkę); marka własna zyskuje dzięki temu przewagę operacyjną, której nie da się nadrobić samym budżetem reklamowym
  2. Koniec taniego wizerunku produktu: inwestycja w opakowanie i design marki własnej to najlepiej wydane pieniądze w procesie budowania marży
  3. Kognitywne ułatwienie: jeśli marka własna jest dostępna w każdym segmencie (od mydła po serum), buduje lojalność horyzontalną; dzięki temu klient ufa bardziej całościowo marce Balea
  4. Ewolucja marki przemysłowej: giganci tacy jak Nivea muszą przestać konkurować obecnością, a zacząć konkurować rozwiązaniem wyzwań, których marka własna nie potrafi zaadresować (np. zaawansowane badania kliniczne, trendy longevity czy AI-skincare).

Jak przewidują eksperci, rok 2026 w branży beauty upłynie pod znakiem dalszej profesjonalizacji marek własnych. Przypadek Balea pokazuje, że przy odpowiedniej strategii uczeń jest w stanie nie tylko dorównać mistrzowi, ale zacząć dyktować warunki na boisku, które dotąd należało do globalnych korporacji. To starcie gigantów pokazuje, jak bardzo zmieniają się reguły gry w FMCG.

(Źródło: Analiza na podstawie artykułu „Handelsmarke vs. Marke: Wo Balea Nivea überholt hat”, portal absatzwirtschaft.de)

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Producenci
02.04.2026 10:04
Unilever zamraża rekrutację – tak globalny gigant reaguje na wojnę w Iranie
Skala zatrudnienia w Unileverze systematycznie maleje – ze 149 tys. pracowników w 2020 roku do około 96 tys. na początku 2026 r.shutterstock

Koncern Unilever, właściciel takich marek jak Dove, Rexona czy Knorr, ogłosił ze skutkiem natychmiastowym całkowity stop, dotyczący etatów na wszystkich szczeblach organizacji. Jak informuje agencja Reuters, powołując się na wewnętrzną korespondencję firmy, decyzja ta jest bezpośrednią odpowiedzią na drastyczne pogorszenie sytuacji makroekonomicznej wywołane konfliktem zbrojnym na Bliskim Wschodzie.

image

Rynek fuzji i przejęć beauty 2025: koniec gorączki złota, czas na chirurgiczną precyzję

Globalne moratorium na zatrudnianie ma obowiązywać co najmniej przez najbliższe trzy miesiące. Decyzja ta zapada w momencie, gdy światowy handel mierzy się z największymi w historii zakłóceniami w dostawach ropy i gazu.

Geopolityczna rzeczywistość uderza w sektor kosmetyczny

Szczególną uwagę branży przykuwa list wysłany do pracowników przez Fabiana Garcię, szefa pionu kosmetycznego (Personal Care) Unilevera. Wskazuje on jednoznacznie, że firma musi przygotować się na nadchodzące, niezwykle wymagające miesiące.

Realia makroekonomiczne i geopolityczne, a w szczególności konflikt na Bliskim Wschodzie, niosą ze sobą znaczące wyzwania. Musimy działać z najwyższą dyscypliną kosztową – podkreślił Garcia w komunikacie, do którego dotarł Reuters.

image

Branża beauty trafiona rykoszetem – wojna w Iranie destabilizuje globalne łańcuchy dostaw

Kumulacja wyzwań: restrukturyzacja w cieniu wojny

Wstrzymanie rekrutacji i zatrudnień nie jest jedynym procesem optymalizacyjnym wewnątrz grupy. Unilever od 2024 roku realizuje szeroko zakrojony program oszczędnościowy, który zakłada:

  • oszczędności rzędu 800 mln euro w ciągu trzech lat.
  • redukcję około 7,5 tys. etatów na całym świecie
  • negocjacje w sprawie sprzedaży dywizji spożywczej mniejszemu konkurentowi, firmie McCormick, co pozwoliłoby koncernowi skoncentrować się na bardziej rentownych markach z sektora beauty i higieny.

Warto zauważyć, że skala zatrudnienia w Unileverze systematycznie maleje – ze 149 tys. pracowników w 2020 roku do około 96 tys. obecnie. Nowe zamrożenie rekrutacji ma zapobiec dalszemu wzrostowi kosztów operacyjnych w obliczu rekordowo drogiej energii i logistyki.

Sygnał dla globalnego sektora FMCG

Decyzja Unilevera to sygnał i wskazanie kierunku działań dla całego sektora kosmetycznego i spożywczego. Wojna w Iranie, która od miesiąca paraliżuje kluczowe szlaki handlowe, zmusza liderów rynku do przejścia w tryb defensywny.

Dla partnerów biznesowych i dostawców oznaczać to może:

  • dłuższą decyzyjność: procesy zakupowe i wdrożeniowe mogą ulec wydłużeniu ze względu na braki kadrowe w centralach
  • presję na efektywność: koncern będzie szukał optymalizacji nie tylko wewnątrz, ale i u podwykonawców
  • konsolidację portfolio: skupienie się na tzw. power brands (jak Dove), które gwarantują stabilne przepływy gotówki w czasach kryzysu.

Mimo trudnej sytuacji operacyjnej, inwestorzy giełdowi zareagowali na wieści o cięciach umiarkowanym optymizmem – kurs akcji spółki w Londynie odnotował lekki wzrost (o 1,1 proc.), co sugeruje, że rynek docenia szybką reakcję zarządu na zmieniające się warunki geopolityczne. Sytuacja Unilevera pokazuje, że nawet najwięksi gracze nie są odporni na „czarne łabędzie” geopolityki.

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
02. kwiecień 2026 12:20