Jakie są kluczowe trendy, które zdominują polski rynek drogeryjny w ciągu najbliższych pięciu lat? Czy możemy w ogóle mówić o przewidywalności w tej kwestii, czy też dynamika zmian sprawia, że planowanie i przewidywanie w dłuższym terminie stało się niemożliwe?
Dostrzegam trzy główne trendy, które będą się wzmacniać. Po pierwsze, polski rynek drogeryjny wkracza w fazę Metabolic Beauty, gdzie produkty przestają być tylko produktami pielęgnacyjnymi, coraz częściej łącząc dbanie o urodę z elementem profilaktyki zdrowotnej. Producenci będą intensywniej łączyć naturalność z twardą nauką, czyli inwestować w Clean & Biotech – rosnąć będzie znaczenie dermokosmetyków, suplementów i kategorii wellness.
Po drugie, dynamicznie rośnie znaczenie social commerce, czyli odkrywanie produktów bezpośrednio w mediach społecznościowych, co wymusi integrację rozrywki z zakupami (tzw. shoppertainment). Z perspektywy handlowej era tradycyjnego planowania linearnego opartego na historycznych danych sprzedażowych definitywnie się kończy. Planowanie nie zniknie, ale zmieni formę. Miejsce statycznych planów zajmie modelowanie scenariuszowe oparte na wielu kanałach sprzedaży, uwzględniające sprzedaż poprzez TikTok Shop, marketplace’y i własne sklepy online, jak i tradycyjnie w sieciach drogeryjnych. Znajdujemy się na początku ery projektowania nowości produktowych pod kątem ich viralowości, a o sukcesie zdecydują emocje i autentyczność.
Po trzecie, rośnie znaczenie price transparency. Rynek stopniowo będzie odchodził od bardzo agresywnych promocji na rzecz strategii transparentności stałych atrakcyjnych cen półkowych (wzorem drogerii DM, a ostatnio także Biedronki i Lidla), co w dobie inflacyjnej ostrożności i finansowej niepewności buduje najwyższy kapitał zaufania u polskiego konsumenta.
Czy polski rynek osiągnął już punkt nasycenia pod względem liczby placówek stacjonarnych? Jak ocenia pan strategię Rossmanna – czy dalsza ekspansja ilościowa tej sieci to droga do dalszej dominacji, czy raczej ryzyko „zmęczenia materiału” u konsumenta?
Polski rynek drogeryjny jest obecnie jednym z najbardziej konkurencyjnych w Europie, czego symbolem było przekroczenie przez sieć Rossmann progu 2000 placówek w październiku 2025 roku, bezwzględnie dystansując od lat konkurencję. Za nim plasuje się zdecydowanie mniejsza sieć Hebe (na koniec marca 2026 było to 400 placówek) i Drogerie Natura (ok. 230 lokalizacji) a czwarte miejsce zajmują obecnie ex aequo DM i Super-Pharm (po 75 sklepów).
Z perspektywy handlowej polski rynek nie osiągnął jeszcze bezwzględnego punktu nasycenia, ale drastycznie zmienił się jego charakter – sieci walczą już nie o „białe plamy” na mapie, a o uwagę, czas, udział w portfelu i lojalność klienta. Strategia Rossmanna to świadoma dominacja mentalna marki, wzmacniająca pozycję rynkową poprzez skalę i dostępność. Gęsta sieć sklepów buduje nawyk „bliskości” i utrudnia wejście konkurencji, niekoniecznie zwiększając realną penetrację rynku. To działa, ale niesie ryzyko kanibalizacji sprzedaży między sklepami i spadku unikalności doświadczenia.
Dlatego o przyszłości nie zdecyduje liczba placówek, lecz jakość doświadczenia zakupowego, omnichannel i wykorzystanie danych konsumenckich. Rossmann słusznie reaguje na te wyzwania, rozwijając technologie i wdrażając formaty typu „sklep przyszłości”, co pozwala utrzymać świeżość marki w oczach młodszych pokoleń.
W jakim stopniu model „beauty & lifestyle” (redefiniowany przez globalnych graczy jak Sephora) wpłynie na tradycyjne drogerie w Polsce? Czy drogeria przestaje być tylko sklepem?
Rola drogerii się zmienia: przestaje być miejscem szybkiego zakupu, a staje się przestrzenią doświadczeń, edukacji kosmetycznej i inspiracji. Model “beauty & lifestyle” zakłada integrację zakupów z usługami. Strefy testowania produktów, usługi makijażu, diagnostyka skóry, wydarzenia z influencerami i markami – to narzędzia, które zwiększają czas spędzony w sklepie i wzmacniają relację z marką.
Nie oznacza to jednak rewolucji z dnia na dzień. Polska pozostaje rynkiem silnie cenowym i funkcjonalnym. Klient nadal oczekuje szerokiego asortymentu, jego dostępności i atrakcyjnej ceny. Element lifestyle w drogeriach jest dodatkiem, choć coraz ważniejszym. To on będzie sukcesywnie budował lojalność i traffic w sklepach, a w dłuższej perspektywie zadecyduje o przewadze względem konkurencji.
Czy obserwujemy schyłek ery agresywnych promocji cenowych, typowych dla Rossmanna i dyskontów? Czy ruchy Biedronki i Lidla z początku marca (de facto skopiowane modelu cenowego DM) mogą wskazywać, że polski konsument jest już zmęczony nieustannym polowaniem na okazje?
Nie obserwujemy końca promocji jako takich – raczej transformację filozofii cenowej w handlu FMCG. Konsument w Polsce przez lata był trenowany do „polowania na okazje”, ale w warunkach wysokiej inflacji i natłoku komunikatów promocyjnych coraz częściej oczekuje transparentnej i stabilnej ceny zamiast skomplikowanej gry rabatowej. Z uwagą obserwuję „cenowe trzęsienie ziemi”, jakie w czwartym roku obecności na polskim rynku wywołała polityka pricingowa sieci DM (czyli model Trwale Niskich Cen). Zarówno Biedronka, a krótko potem Lidl, ogłosili „rewolucję cenową” komunikując hasła „Codziennie niskie ceny” i „Każdego dnia tanio, także bez promocji” – brzmiące dziwnie podobnie jak wdrożone przeze mnie niegdyś claimy DM Polska: „Zawsze korzystnie” i „Kupuj sprytniej niż w promocji”.
Sygnalizuje to odwrót od modelu opartego na głębokich, krótkotrwałych promocjach typu Hi-Lo na rzecz bardziej przewidywalnej, stałej polityki cenowej, czyli mniej „szumu promocyjnego, a więcej jasnego pozycjonowania cenowego”.
W mojej ocenie może to być krytyczny punkt zwrotny w polskim FMCG i powrotu dyskontów do ery EDLP (Every Day Low Price). Model oparty na ciągłym „-50%” przestaje być efektywny. Ruchy Biedronki i Lidla to klasyczna próba przejęcia narracji o „najniższej cenie bez gwiazdek”, którą DM wprowadziło jako swój wyróżnik rynkowy. Polski konsument, choć nadal wrażliwy cenowo, zaczyna wyżej cenić swój czas i przewidywalność koszyka zakupowego niż konieczność analizowania wielosztuk. Coraz częściej szuka on „poczucia kontroli”, a transparentna polityka cenowa DM idealnie wpisuje się w tę potrzebę. Strategia DM buduje w ten sposób bardziej przewidywalną relację cenową z konsumentem, co w dłuższym czasie zwiększa lojalność.
Zatem spodziewam się, że rynek będzie przesuwał się coraz bardziej w stronę prostszej architektury cenowej (mniej masowych promocji), choć najbardziej prawdopodobny scenariusz to model hybrydowy. Obejmuje on stabilne ceny w kategoriach podstawowych oraz selektywne, spersonalizowane promocje w innych segmentach. Tym samym polski konsument nadal będzie mógł polować, choć może mniej na promocje, a raczej na okazje, jak limitowane serie czy gramatury oferujące lepszy stosunek ceny do ilości. Z mojego doświadczenia wiem, że promocja co dwa-trzy tygodnie na te same produkty ze stałego asortymentu nie jest okazją, lecz przyzwyczajeniem.
Czy zwycięstwo strategii DM (stałe, niskie ceny) jest już przesądzone? Jakie bariery psychologiczne musi pokonać polski klient, by porzucić tę adrenalinę związaną z polowaniami na okazje?
Nie powiedziałbym, że zwycięstwo strategii DM jest już przesądzone – choć bez wątpienia rynek wchodzi w fazę testowania dwóch równoprawnych filozofii cenowych. Model Rossmanna czy Hebe, oparty na emocjach promocji, przez lata doskonale działał w Polsce, bo odpowiadał na mentalność „smart shopper” – sprytnego konsumenta, który czuje satysfakcję z upolowania okazji. Z kolei model DM bazuje na czymś innym: redukcji stresu zakupowego (ciągłego sprawdzania, gdzie i kiedy jest taniej) i fokusie na potrzebach klienta (na tym jakich produktów naprawdę potrzebuje, bez presji cenowej).
Faktem jest, że Polska jest rynkiem "promocyjnego uzależnienia". Przejście na model stałych cen wymagałoby rewolucji w postrzeganiu wartości koszyka zakupowego, a nie tylko pojedynczych produktów. Dlatego największą barierą dla sukcesu strategii EDLP nie jest ekonomia, ale psychologia konsumenta.
Polski klient musi pokonać trzy główne bariery:
1. Efekt adrenaliny promocyjnej – promocje dają natychmiastową emocję wygranej („kupiłem taniej niż inni”), której chłodny, racjonalny model EDLP nie dostarcza w ten sam sposób.
2. Nieufność wobec ceny regularnej – zakorzenione przekonanie, że ceny regularne są zawsze "zawyżone" (wielu klientów zakłada, że „prawdziwe ceny” produktów to te z promocji – więc co pomyślą, jeśli promocji nie ma ogóle?).
3. Nawyki zakupowe budowane przez aplikacje i gazetki – system kuponów, akcji 1+1 czy „-55% tylko dziś” utrwala zachowanie łowcy okazji.
Dlatego moim zdaniem w Polsce nie nastąpi szybka dominacja jednego modelu. Bardziej prawdopodobny jest scenariusz hybrydowy: stabilne ceny w kategoriach produktów codziennej potrzeby i emocjonalne promocje w kategoriach kupowanych rzadziej jako narzędzie akwizycji, gdzie impuls zakupowy jest silniejszy. Stąd dostrzegam możliwość wprowadzenia dwutorowej architektury cenowej: produkty bazowe przygotowane pod model EDLP oraz linie premium, które mogą funkcjonować w modelu high-low. Spodziewam się, że Rossmann i Hebe mogą stopniowo upraszczać komunikację promocyjną, ograniczając nadmiar akcji i wzmacniając wiarygodność ceny regularnej. Z kolei DM powinien konsekwentnie edukować rynek poprzez komunikację „sprytnych zakupów bez polowania” i postrzegania stałych niskich cen jako realną oszczędność, bo zmiana mentalna klienta wymaga czasu.
Wszystkie wspomniane sieci powinny także rozwijać personalizację cen i ewentualnych promocji w aplikacjach, co pozwala utrzymać mechanizm łowiecki (smart shopping), ale w bardziej precyzyjnej, czyli mniej masowej formie, zamiast prowadzić niekończącą się wojnę rabatową. Jedną z nich może być wykorzystywanie danych z aplikacji do oferowania „nagród za lojalność”, które zastąpią adrenalinę promocyjną poczuciem ekskluzywności.
Jak polski rynek promocyjny wygląda na tle dojrzałego rynku niemieckiego? Czy zmierzamy w stronę pełnej stabilizacji cen, czy polska specyfika (wysoka wrażliwość cenowa) wymusi hybrydowe rozwiązania?
Polski rynek drogeryjny jest znacznie bardziej „promocyjny” niż rynek niemiecki. Szacuje się, że w Niemczech promocje odpowiadają za mniej niż 15 proc. sprzedaży, podczas gdy w Polsce w promocji odbywa się ponad 50 proc. zakupów (w niektórych kategoriach nawet 70 proc.), co wynika z wyraźnie większej wrażliwości cenowej konsumentów. Z perspektywy handlu detalicznego porównanie Polski i Niemiec pokazuje dwa różne etapy dojrzałości rynku. Rynek niemiecki jest bardziej stabilny cenowo i przewidywalny, ponieważ wysoki poziom dochodów oraz duża lojalność wobec marek sprawiają, że konsumenci rzadziej uzależniają decyzję zakupową od promocji. Polska natomiast pozostaje rynkiem wysokiej wrażliwości cenowej, gdzie promocja pełni funkcję nie tylko narzędzia sprzedażowego, ale również elementu psychologicznej satysfakcji konsumenta.
W praktyce oznacza to, że polski rynek drogeryjny nie zmierza w najbliższych latach do pełnej stabilizacji cen w stylu niemieckim. Bardziej realistyczny scenariusz to model hybrydowy, w którym stabilne ceny będą rozwijane w kategoriach codziennego użytku (higiena, chemia gospodarcza, dziecko), natomiast w segmentach pielęgnacji, makijażu czy zapachów nadal dominować będą akcje promocyjne generujące emocję zakupową. Przy czym nawet tu spodziewam się odchodzenia od głębokich promocji (bezwarunkowych „-50%” i więcej) na rzecz sprzedaży krzyżowej (cross-selling) rozwijających kategorię („kup produkt X, a drugi komplementarny produkt Z zakupisz z rabatem”) oraz personalizowanych ofert w aplikacjach lojalnościowych, co pozwala sieciom zarządzać marżą przy jednoczesnym poczuciu walki o klienta.
Czy lojalność konsumentów buduje się dziś rabatami, czy raczej trafną rekomendacją opartą na danych?
Na polskim rynku drogeryjnym programy lojalnościowe i aplikacje mobilne stały się jednym z głównych narzędzi walki o klienta. Sieci handlowe rozwijają własne aplikacje z kuponami i spersonalizowanymi ofertami, które zwiększają sprzedaż i częstotliwość wizyt. Jednocześnie niektóre sieci intensyfikują działania oparte na danych klientów w multipartnerskich programach lojalnościowych (np. Payback w DM i Carrefour), aby lepiej dopasować ofertę.
Wprawdzie rabaty nadal pozostają skutecznym narzędziem przyciągania klientów wrażliwych na cenę, ale lojalność buduje dziś trafność rekomendacji oparta na danych transakcyjnych. Rabat jest instrumentem krótkoterminowej konwersji, natomiast długoterminową retencję generuje ekosystem danych: aplikacja mobilna, historia zakupów, personalizacja komunikacji i dopasowanie rekomendacji asortymentowych w odpowiednim momencie ścieżki zakupowej. Szczególnie w segmencie beauty konsumenci oczekują jednocześnie personalizacji, autentyczności marki i wartości funkcjonalnej produktu – a to dokładnie ten obszar, w którym dane zakupowe mogą wzmacniać sprzedaż, zamiast ją tylko rabatować.
Lojalność budowana wyłącznie rabatem to dziś „lojalność transakcyjna”, która wyparowuje w momencie pojawienia się niższej ceny u konkurencji. W przyszłości przewiduję ewolucję drogeryjnych aplikacji lojalnościowych w kierunku przejścia od agregatora kuponów do „osobistego asystenta wellness”, który na podstawie zwyczajów zakupowych i analizy trendów będzie podpowiadał kompletne rutyny pielęgnacyjne. Prawdziwą przewagę zyskają te sieci, które będą potrafiły przekuć zebrane dane w trafne indywidualne rekomendacje. Klient nie chce już szukać produktu – on chce, aby to produkt „znalazł go” w odpowiednim momencie.
Z czego wynika nagła zmiana strategii dyskontów, jeśli chodzi o sprzedaż kosmetyków? Czy to próba bezpośredniego uderzenia w liderów rynku drogeryjnego, czy jedynie walka o „koszyk dopełniający”?
Dyskonty w Polsce są jednym z trzech głównych kanałów sprzedaży kosmetyków w Polsce i odpowiadają za ok. 21–22 proc. sprzedaży tej kategorii, a ich rola w rynku beauty systematycznie rośnie. Ostatnio dyskonty zaczęły agresywniej rozwijać ofertę beauty (poszerzyły asortyment i zainwestowały w trwałe obniżki cen wielu produktów) z bardzo pragmatycznych powodów. Główny motyw to walka o tzw. koszyk dopełniający, czyli chęć zwiększenia średniej wartości koszyka zakupowego oraz kompensację spadków w innych segmentach. Pośrednio takie działanie uderza w drogerie – wprawdzie dyskonty nie muszą od razu konkurować w doświadczeniu czy serwisie, ale mogą przejąć część wolumenu kategorii masowej i marek ekonomicznych.
Niemniej dyskonty nie zastąpią drogerii w całym segmencie beauty – szczególnie w makijażu czy zapachach – choć będą konsekwentnie przejmować segment podstawowych kategorii jak higiena osobista czy pielęgnacja ciała. W tych najprostszych kategoriach decyzja zakupowa jest najbardziej racjonalna i cenowa, a więc idealnie pasuje do modelu dyskontowego. W efekcie dyskonty wywołując presję cenową mogą obniżyć percepcję wartości zalistowanych u nich marek, a sieci drogeryjne mogą stracić część wolumenu masowego, co może przyczynić się do nowej architektury rynku, gdzie drogerie specjalistyczne będą niezmiennie dominować w kategoriach beauty premium, dermokosmetyków i makijażu, a dyskonty sukcesywnie przejmować udziały w segmencie podstawowych produktów codziennego użytku.
Sieci spożywcze (np. Carrefour, Kaufland) coraz mocniej eksponują na swoich półkach chemię i kosmetyki. Czy drogerie powinny czuć się zagrożone, czy oferta „one-stop-shopping” w supermarketach ma swoje naturalne granice, których nie przekroczy bez utraty wizerunku premium?
Kanał sprzedaży chemii i kosmetyków w Polsce jest zdywersyfikowany. Drogerie nadal pozostają największym wyspecjalizowanym kanałem (ok. 29-30 proc. sprzedaży), ale ich udział coraz silniej jest podgryzany przez dyskonty i hipermarkety. Z perspektywy strategii sieci spożywczych ekspozycja chemii i kosmetyków jest naturalną konsekwencją modelu „one-stop-shopping”, zgodnie z którym klient ma kupić wszystko podczas jednej wizyty – od żywności po kosmetyki – co zwiększa częstotliwość wizyt i średnią wartość koszyka. Nie oznacza to jednak automatycznie strategicznego zagrożenia dla drogerii. Supermarkety są bardzo skuteczne w kategoriach funkcjonalnych i rutynowych – takich jak szampony, dezodoranty, pasty do zębów czy chemia gospodarcza. Natomiast w kategoriach zaawansowanej pielęgnacji skóry, dermokosmetyków, profesjonalnej pielęgnacji włosów czy makijażu ich przewaga jest znacznie mniejsza, ponieważ te segmenty wymagają szerokiego wyboru, storytellingu marki i często doradztwa sprzedażowego. Dlatego oferta „one-stop-shopping” ma swoje naturalne granice i nie widzę tu zagrożenia dla specjalistycznych drogerii.
Warto też mieć na uwadze, że próba zbyt szerokiego wejścia supermarketów w segment premium grozi „rozmyciem” wizerunku marek specjalistycznych czy bardziej luksusowych, w tym utratą swojego ładunku emocjonalnego. Kluczem do sukcesu nie jest dziś sama dostępność produktu, ale kontekst, w jakim klient go znajduje.
Jak ocenia Pan potencjał marek własnych w drogeriach oraz kosmetycznych marek własnych dyskontów/sieci handlowych? Czy w dobie inflacji to właśnie marki własne staną się głównym motorem wzrostu marży dla drogerii?
Marki własne odgrywają coraz większą rolę w strategii sieci drogeryjnych. W przypadku drogerii DM udział marek własnych (na które składa się ok. 4.000 indeksów) sięga nawet ok. 40 proc. wolumenu i blisko 30 proc. wartości sprzedaży, a ich dynamika wzrostu przekracza 15 proc. rocznie, co pokazuje, jak silnym filarem biznesowym mogą być produkty private label. Podobną strategię rozwija także największy konkurent DM – Rossmann oferuje już ponad 2.600 indeksów marek własnych, które obejmują wiele kategorii, od kosmetyków pielęgnacyjnych po produkty dla dzieci.
Jednocześnie rośnie rola marek własnych także w dyskontach i supermarketach – w Polsce ich udział w kategorii beauty sięga wprawdzie tylko ok. 10 proc. sprzedaży, ale sieci intensywnie rozwijają tę ofertę w odpowiedzi na presję inflacyjną i rosnącą wrażliwość cenową konsumentów. Przy czym jakość produktów marek własnych jest naprawdę imponująca – w testach Stiftung Warentest i Öko-Test (dwóch najpopularniejszych, niezależnych niemieckich instytucji konsumenckich, które testują produkty i usługi) wielokrotnie produkty markowe były oceniane na równi a nawet słabiej niż ich tańsze odpowiedniki z portfolio marek własnych dm czy Rossmanna, a nawet Aldi czy Lidla.
Marki własne są dziś jednym z najważniejszych narzędzi budowania rentowności i lojalności klienta. W przeciwieństwie do produktów markowych pozwalają sieciom kontrolować zarówno cenę, marżę, jak i komunikację marketingową. Dlatego uważam, że w najbliższych latach marki własne rzeczywiście staną się jednym z głównych motorów wzrostu marży w drogeriach, ale ich rola będzie ewoluować.
Nie chodzi już tylko o tańszą alternatywę – nowoczesne private label coraz częściej funkcjonują jako pełnoprawne marki konsumenckie. Marki takie jak Balea czy Isana budują silną tożsamość produktową i lojalność konsumentów.
Kategoria health & wellness (suplementy, żywność funkcjonalna) rośnie w drogeriach i sieciach handlowych skokowo. To stały element asortymentu czy jednak chwilowa moda?
Sieci drogeryjne w Polsce coraz wyraźniej poszerzają ofertę poza kosmetyki – na półkach widzimy suplementy diety, leki OTC, produkty zdrowotne a nawet żywność funkcjonalną. W ich ofercie znajdują się dziś nie tylko witaminy i minerały, ale również kolageny czy produkty wspierające kondycję skóry, odporność i regenerację organizmu. Drogerie budują szeroki koszyk zakupowy klienta, odpowiadając tym samym na popularny insight konsumencki: „wygląd zaczyna się od zdrowia”, co staje się elementem strategii wzrostu i konkurencji. Równocześnie rozwój tej kategorii wpisuje się w szerszy trend poszukiwania produktów poprawiających samopoczucie – dlatego produkty health & wellness coraz częściej pojawiają się w drogeriach obok kosmetyków i dermokosmetyków.
W mojej ocenie nie jest to chwilowa moda, lecz strategiczna zmiana struktury koszyka drogeryjnego. Drogerie przestają być wyłącznie miejscem zakupu kosmetyków, a stają się platformą stylu życia – łączącą beauty, zdrowie i profilaktykę. Powiem więcej: kategoria health & wellness będzie jednym z głównych driverów wzrostu drogerii w najbliższych latach. Wyraźnie widać rosnące znaczenie pielęgnacji wspieranej dietą i suplementacją – i to nie tylko jako okresowej kuracji, ale jako stałego elementu codziennej rutyny wspierającej wydolność organizmu. Wygranymi będą producenci potrafiący stworzyć linie z mocniejszym storytellingiem lifestyle’owym oraz edukacją shopperów w miejscu sprzedaży i w aplikacjach sieci, ponieważ suplementy wymagają zaufania i rekomendacji.
Drogerie, które najszybciej zintegrują kategorię zdrowia z kategorią beauty, zbudują nowy standard rynku. Konsumenci coraz częściej traktują suplementy, kosmetyki i dietę jako jedną spójną strategię dbania o zdrowie i wygląd, co czyni tę kategorię trwałym elementem asortymentu, a nie krótkotrwałym trendem.
Czy rosnący trend social commerce, czyli zakupy bezpośrednio przez TikTok lub Instagram, to realne zagrożenie dla e-sklepów drogeryjnych, czy tylko kolejny kanał dotarcia?
Aktualnie jesteśmy świadkami historycznego punktu zwrotnego w dystrybucji cyfrowej. Według najnowszych publikacji branżowych rok 2026 to moment, w którym social commerce przestaje być tylko kanałem inspiracji, a staje się autonomicznym ekosystemem transakcyjnym. W Niemczech już co trzeci konsument w wieku 16-29 lat kupuje bezpośrednio na Instagramie, a wejście TikTok Shop do Polski w tym roku wymusi na liderach takich jak Rossmann czy Hebe przedefiniowanie roli własnych aplikacji mobilnych.
Traktowanie social commerce jedynie jako „kolejnego kanału dotarcia” jest błędem strategicznym, który może kosztować sieci utratę lojalności Gen Z i Alfa. Wprawdzie social commerce nie zastąpi sklepów online drogerii, ale zmieni punkt startowy procesu zakupowego, skracając ścieżkę zakupową (customer journey), eliminując potrzebę opuszczania platformy społecznościowej.
W mojej ocenie sieci detaliczne powinny przestać walczyć o ruch „u siebie” na rzecz bycia tam, gdzie toczy się życie konsumenta. Jak wskazuje raport Mintel „Global Beauty and Personal Care Trends 2026”, wkraczamy w erę Beyond the Algorithm, gdzie autentyczność i „ludzki dotyk” w mediach społecznościowych będą ważniejsze niż perfekcyjne zdjęcia produktowe, co idealnie wpisuje się w model sprzedaży live-streamingowej, który dynamicznie zmienia sposób odkrywania i kupowania kosmetyków. Według analiz Euromonitor już 22 proc. sprzedaży produktów beauty w Europie jest kształtowane przez social commerce, a około 3 proc. całego e-commerce odbywa się bezpośrednio na platformach społecznościowych, takich jak TikTok czy Instagram. Zresztą media społecznościowe coraz częściej zastępują wyszukiwarki jako pierwszy punkt odkrywania nowych produktów.
Social commerce może, ale nie musi być bezpośrednim zagrożeniem dla e-sklepów drogeryjnych – TikTok czy Instagram doskonale działają na etapie inspiracji i odkrywania produktu, natomiast finalna sprzedaż często i tak trafia do ekosystemu retailowego (e-sklepu sieci, marketplace’u lub sklepu stacjonarnego), który staje się zapleczem transakcyjnym dla decyzji podjętej wcześniej, w social mediach. Kluczowa zmiana polega na tym, że algorytm zastępuje półkę sklepową jako pierwszy punkt kontaktu z marką. To oznacza, że o sukcesie produktu coraz częściej decyduje nie tylko dystrybucja, ale zdolność marki do generowania viralowych rekomendacji w social mediach. Młodsze pokolenia traktują platformy społecznościowe jako główne źródło odkrywania nowych produktów beauty, dlatego marki, które potraktują social commerce jako element strategii omnichannel, osiągną wyraźnie wyższe tempo wzrostu.
Już dziś odkrywanie produktów w social mediach staje się kluczowym momentem decyzji zakupowej. Z tego powodu producentom rekomenduję rozwijać współpracę z mikro-influencerami i budować zaangażowaną społeczność wokół marki, bo autentyczność rekomendacji jest kluczowa w sprzedaży social commerce. A sieciom polecam szybko wprowadzać viralowe produkty do swojej oferty, by móc linkować produkty z viralowych treści bezpośrednio do własnych sklepów online.
Co pana zdaniem bezpowrotnie znika z rynku drogeryjnego? Mam na myśli na przykład tradycyjne gazetki papierowe, masowe promocje.
Rynek drogeryjny stopniowo przechodzi z modelu konwencjonalnej komunikacji masowej do modelu cyfrowego i spersonalizowanego. Masowe i anonimowe akcje oparte na papierowych gazetkach i szerokich promocjach „dla wszystkich” tracą sens. Tradycyjne gazetki stają się anachronizmem nie tylko ze względów ekologicznych, ale przede wszystkim z braku ich efektywności w docieraniu do pokolenia Gen Z i Alfa, które oczekuje natychmiastowości i dopasowania. Dlatego tradycyjne gazetki papierowe będą marginalizowane, choć nie znikną całkowicie w krótkim terminie. Będą wypierane przez aplikacje mobilne umożliwiające targetowanie i hiper-personalizację ofert, które pozwalają zwiększyć częstotliwość zakupów oraz wartość koszyka. Przykładowo aplikację Rossmanna w Polsce ma już ok. 10 mln użytkowników, a klienci wykorzystują ją jako „asystenta zakupowego” – do sprawdzania promocji, kuponów czy historii zakupów. Obserwujemy koniec ery „handlu transakcyjnego” na rzecz „handlu relacyjnego”.
W praktyce oznacza to także powolne odchodzenie od promocji „dla wszystkich” typu -30% na całą kategorię, które przez lata były standardem w drogeriach. Zamiast tego rośnie znaczenie aplikacji i dynamicznych promocji/kuponów kierowanych do konkretnych segmentów klientów – na podstawie historii zakupów czy preferencji kosmetycznych. Podsumowując: z rynku drogeryjnego nie znikną promocje, choć znikną promocje anonimowe. Zastąpi ją promocja oparta na danych i dopasowaniu do konkretnego klienta.
Czy rozwój AI w doradztwie kosmetycznym (wirtualne lustra czy analiza cery) to realne narzędzie sprzedażowe, czy wciąż tylko drogi gadżet marketingowy?
Zgodnie z najnowszymi doniesieniami medialnymi, Rossmann zintensyfikował wykorzystanie algorytmów AI w aplikacji mobilnej do personalizacji oferty „Wyjątkowy Produkt” oraz wdraża VTO (Virtual Try-On – wirtualne przymierzalnie) w aplikacji i w wybranych sklepach, testuje lustra AR (Augmented Reality - rozszerzonej rzeczywistości) i inteligentne strefy makijażu integrując je z wiodącymi markami kosmetycznymi, takimi jak L’Oréal czy Maybelline. Rozwój AI w doradztwie kosmetycznym przestaje być jedynie „drogim gadżetem” wizerunkowym, a staje się kluczowym lewarem konwersji i retencji. W dobie hiper-personalizacji, wirtualne lustra i analiza cery tworzą nowy standard konsultacji kosmetycznej i pełnią funkcję cyfrowego asystenta sprzedaży, który minimalizuje ryzyko nietrafionego wyboru, co bezpośrednio przekłada się na spadek liczby zwrotów i wzrost wartości koszyka. Wg portalu seosandwitch.com personalizowane rekomendacje w handlu kosmetycznym zwiększają konwersję online nawet o ok. 22 proc., a średnią wartość transakcji o ok. 15 proc.
Co ważne, technologie te mają największy sens wtedy, gdy nie kończą się na „efekcie wow”, ale prowadzą klienta dalej – do zapisania preferencji w profilu użytkownika, spersonalizowanej rekomendacji kosmetyków, promocji w aplikacji i szybkiego zakupu w jednym procesie. Wtedy stają się elementem procesu sprzedażowego, a nie tylko kosztowną atrakcją w sklepie. Oczywiście proces ten wymaga zaangażowania producentów, którzy powinni dostarczać detalistom tzw. "atrybuty rozszerzone" swoich produktów, czyli bardzo precyzyjnie komunikować benefity swoich produktów (typ skóry, problem dermatologiczny, składniki aktywne itp.), dostarczać treści edukacyjne (badania, efekty działania) oraz dane o skuteczności produktu i opiniach konsumentów – to kluczowe, by systemy AI mogły precyzyjnie dopasować produkty np. do wyników skanowania cery.
Drogerie to nie tylko młodzi konsumenci, kochający technologie. Jak kwestia starzejącego się społeczeństwa wpłynie na ofertę drogerii? Czy segment „silver economy” jest w Polsce wciąż niedoszacowany?
Starzenie się społeczeństwa staje się jednym z kluczowych czynników kształtujących gospodarkę i rynek konsumencki. Według prognoz demograficznych GUS do 2050 roku nawet ok. 10 mln Polaków (28 proc. polskiej populacji) będzie miało ponad 65 lat, co znacząco zwiększy znaczenie tzw. „silver economy” – gospodarki ukierunkowanej na potrzeby starszych konsumentów. Wymusza to na sieciach handlowych redefinicję asortymentu w stronę tzw. "longevity" (długowieczności) – zachowania wysokiej jakości życia, witalności oraz zdrowia w podeszłym wieku. Obserwujemy odejście od narracji "anti-aging" na rzecz "well-aging", gdzie kluczowe stają się suplementy diety, kosmetyki funkcjonalne i dermatologiczne oraz farmaceutyki wspierające mobilność i samodzielność.
Faktycznie segment "silver economy" pozostaje w Polsce strukturalnie niedoszacowany, ponieważ branża w komunikacji marketingowej wciąż zbyt mocno koncentruje się głównie na młodym konsumencie, ignorując fakt, że realna struktura demograficzna przesuwa się w stronę klientów 50+ i 60+, którzy (paradoksalnie) dysponują największym dochodem rozporządzalnym i lojalnością zakupową. Zatem w ciągu kilku lat beneficjentami jednej z największych zmian demograficznych w Polsce i Europie będą te marki, które już dziś zaczną projektować ofertę dla segmentu 50+: produkty do pielęgnacji skóry w okresie zmian hormonalnych, wspierające skórę w okresie menopauzy czy regenerację bariery hydrolipidowej – dbając przy tym o większą czytelność etykiet na opakowaniach. Podsumowując, starzenie się społeczeństwa nie jest wyzwaniem dla rynku beauty – jest jego jedną z największych szans wzrostu w nadchodzącej dekadzie.
Jaką radę dałby Pan polskim producentom kosmetyków, którzy chcą utrzymać się na półkach dużych sieci w 2026/27 roku?
Przede wszystkim duże sieci drogeryjne nie są zainteresowane wprowadzaniem do sprzedaży kolejnych przeciętnych produktów, które niczym się nie wyróżniają. Rynek jest już przepełniony podobnymi produktami, więc sieci oczekują czegoś, co ma wyróżnik (np. skład, funkcję, markę, historię) lub popyt marketingowy, względnie potencjalnie wygeneruje większą rotację lub marżę.
W zarządzaniu kategorią każde SKU musi bowiem udowodniać swoją zdolność przyciągania klienta do sklepu. Jeżeli produkt nie generuje wartości dla kategorii, znika z planogramu i jest zastępowany przez markę własną albo inną bardziej dynamiczną markę – niszową lub znajdującą się na fali wzrostu. Z mojego punktu widzenia najważniejsza rada dla polskich producentów kosmetyków na lata 2026–2027 brzmi: przestać myśleć o półce sklepowej wyłącznie w kategorii dystrybucji, a zacząć myśleć o niej w kategorii współtworzenia unikalnego customer experience.
Konsument beauty coraz częściej poszukuje innowacji, personalizacji i wiarygodności naukowej – a nie tylko niskiej ceny. Z mojego doświadczenia doradczego w pracy z producentami FMCG i sieciami handlowymi wynika, że marki, które potrafią połączyć innowację produktową z mocną historią marki i dobrą rotacją w sklepie, są dziś najbardziej odporne na presję sieci detalicznych.
Konkludując, poniżej moich pięć wskazówek dla polskich producentów kosmetyków:
1. Budujcie przewagę innowacją i wyróżnikami w kategorii, nie tylko ceną (bo wtedy trudniej was zastąpić)
2. Myślcie kategorią, proponujcie sieciom spójny koncept mini-kategorii (segmentu) i story-telling marki, a nie pojedynczy produkt
3. Różnicujcie ofertę między kanałami sprzedaży, by uniknąć bezpośrednich porównań cenowych
4. Inwestujcie w selektywne akcje in-out, czyli krótkie, limitowane serie wzmacniające postrzeganie cenowe bez "psucia" marż produktów z regularnego asortymentu
5. Korzystajcie z możliwości marketingowego ekosystemu danej sieci (retail media), dbajcie o obecność w aplikacjach, programach lojalnościowych, kuponach rabatowych czy na bannerach w sklepie online
Niezależnie od nastających mód jest grupa składników, które są zawsze pożądane w kosmetykach. Do nich z pewnością zaliczają się witaminy oraz kwas hialuronowy ze względu na swoje właściwości nawilżające – on z całą pewnością jeszcze się nie znudził. Po ogromnej fali popularności traci już nieco na znaczeniu olej arganowy. Do receptur wchodzą natomiast inne oleje, jak np. kokosowy, z avocado. W Bielendzie dziś dużo uwagi poświęcamy składnikom roślinnym. Wprowadziliśmy na rynek pierwszą linię wegańską Vegan Friendly, świetnie została przyjęta linia Rose Care z olejkiem z owoców róży, najnowsza linia to Zielona Herbata z olejkiem z drzewa herbacianego. Nie biomy się wracać do sprawdzonych składników i jestem przekonana, że ten naturalny trend będzie aktywny w naszej strategii. Jednocześnie rozwijamy się technologicznie, wprowadzając coraz doskonalsze formuły produktów.
