Właściciel sklepu posłużył się dostępnymi badaniami i wybrał top produkty z każdej kategorii do zbudowania dobrze rotującej oferty. W sklepie znajduje się 8 tys. SKU – absolutnie wystarczająco według Krzysztofa Thomasa, by dać konsumentowi poczucie wyboru. Projekt sklepu opracowany został według koncepcji właściciela, przy współpracy z firmą projektowo-graficzną Interhead z Oświęcimia i przy wsparciu wielu innych osób. Krzysztof Thomas traktuje tę drogerię jako wzorcową i pilotażową we franczyzowym projekcie, który zamierza uruchomić. – Korzystając z wiedzy praktycznej i wieloletniego doświadczenia, które nabyłem zajmując się sieciami sklepów, jak i mając przez ostatni rok do czynienia z typową franczyzą, zrozumiałem, że musi pojawić się alternatywa do istniejących ofert sieci. Aby stać się wiarygodnym, postanowiłem otworzyć własną drogerię.
Ma ona pokazać, że warto korzystać ze sprawdzonych metod, budując nowoczesny handel w rynku tradycyjnym – powiedział nam Krzysztof Thomas. Co jeszcze? Przeczytajcie…
KATARZYNA BOCHNER: „Pozwoliłem sobie napisać do pani w związku z otwarciem pierwszej własnej drogerii, która ma pokazać, jak powinien wyglądać współczesny tradycyjny rynek. Mając do dyspozycji ograniczony budżet, można naprawdę zrobić coś interesującego. Novi to definicja nowej jakości” – tak zaczynał się mail, który od Pana otrzymałam. Nie ukrywam, że od razu zainteresowałam się projektem stworzonym przez człowieka, który do tej pory szkolił innych we franczyzowych sieciach. Więc jest to Pana własna drogeria?
KRZYSZTOF THOMAS: Tak jest to pierwsza, ale nie ostatnia drogeria z segmentu drogerii własnych, które zamierzam otworzyć. Drogeria pilotażowa i wzorcowa. Ruszam bowiem również z projektem franczyzowym i zapraszam do współpracy właścicieli sklepów, którym mój sposób myślenia o sieci odpowiada i chcą przetrwać w tych trudnych czasach. Novi będzie siecią nie tylko z samej nazwy. Podzielę się z właścicielami sklepów całą swoją wiedzą o biznesie drogeryjnym, by mogli prowadzić rentowne sklepy i spełniać oczekiwania współczesnych konsumentów.
Zacytuję dalsze słowa z naszej korespondencji. Napisał Pan: „Dzisiejsze istniejące sieci budują ilość, ale nie jakość. Ilość wynika tylko i wyłącznie z profitów, jakie te organizacje pobierają – zapominając o znaczeniu słów franczyza i know-how”. Naprawdę tak źle ocenia Pan projekty, które powstały? W przynajmniej dwóch sieciach A’propos i Koliber – bardzo aktywnie Pan działał.
A’ propos w głównej mierze była projektem sklepów własnych i na tej bazie mogliśmy dalej ruszyć z projektem franczyzowym. Własne drogerie były w nim niczym „poligon”. Dlatego mam obiektywny obraz rynku. Sieci franczyzowe budują hurtownie, by mieć rynek zbytu i korzyści z umów podpisywanych z producentami. To czysty zysk. Poprawia się sytuacja dystrybutorów, ale nie pojedynczych sklepów, bo ich właściciele nie rozumieją idei sieci. Nie potrafią się bowiem w nich odnaleźć i nie chcą, by ktokolwiek coś im narzucał.
No właśnie, od razu uderzył Pan w sedno problemu. Osoby prowadzące biznes nie chcą, żeby ktoś się do niego wtrącał. Mają swoje wieloletnie doświadczenia i z trudem przyjmują krytykę oraz wprowadzają zmiany. Organizatorzy sieci franczyzowych też to mówią, przekonują, że robią wszystko, aby to zmienić, ale nie ukrywają też, że to trudne. Brak środków i mentalne bariery bywają nie do przeskoczenia.
A ja uważam, że błąd tkwi w podstawowych założeniach i popełniany jest już na początku budowania sieci. Z osobami przystępującymi do niej trzeba rozmawiać szczerze i od razu informować, że wiążą się z tym określone obowiązki. Należy pomóc im z tych obowiązków się wywiązać. Muszą otrzymać profesjonalną wiedzę, podaną w prosty sposób, o tym, jak powinna funkcjonować współczesna drogeria – od analizy konkurencji, ustalenia polityki cenowej i asortymentowej, przez oświetlenie i wyposażenie, po zaopatrzenie i ułożenie towaru na półce – i wprowadzić ją w życie. Sami tego nie zrobią, bo często brakuje im wiedzy o podstawowych mechanizmach biznesu – finansach, księgowości, polityce cenowej, marketingu. Nie odróżniają pieniędzy prywatnych od firmowych, przychodu od zysku, marży od narzutu. Nawet sobie pani nie wyobraża, ile sklepów nadal pracuje na zeszycie – żadnych komputerów w nich nie ma, towar zamawiają na wyczucie. Prawda jest taka, że jeśli właściciele sklepów od początku nie otrzymają od sieci wyraźniej listy wymagań i odpowiedniego wsparcia profesjonalnych szkoleniowców-praktyków, czeka ich głodowa śmierć. Rynek zmienia się błyskawicznie, nic już nie jest i nie będzie nigdy takie samo, jak 20 lat temu, gdy niektórzy zaczynali przygodę z handlem. Konsumenci chcą wydawać pieniądze w komfortowych warunkach, a nie w drogerii, w której śmierdzi czosnkiem, bo właściciel lubi kanapki ze swojską kiełbasą, albo w takiej, gdzie ekspedientki stoją pod ścianą z rękami w kieszeniach i patrzą wrogo na każdego, kto pojawia się w drzwiach. Nowy szyld nad drzwiami takich sklepów niczego nie zmieni. To należy sobie i innym uświadomić w pierwszej kolejności.
I Pan będzie to uświadamiał? Ma Pan patent na to, jak przebić się przez beton przyzwyczajeń i niechęć do zmian?
Myślę, że mam. Wiem, jak zarządzać sklepem, jak dobrać dobrze rotujące produkty, jak zbudować półkę, jak wzmóc ruch w sklepie przez odpowiednie zaplanowanie ścieżek prowadzenia klienta. Umiem wyliczyć, czy promocja przynosi faktycznie korzyści, czy jest dla sklepu zupełnie nieopłacalna. Wiem, jak zarządzać zapasami. Chętnie się tą wiedzą podzielę, pokażę czarno na białym, dlaczego warto robić tak a nie inaczej. Wiem bowiem, że ludziom trzeba uczciwie i jasno przedstawiać sytuację, w jakiej się znajdują, strach przed zmianami wynika z niewiedzy. W sieci Koliber przebudowywałem kilka sklepów. Kiedy mówiłem, że jest w nich bałagan, ciemno, brzydko, że konsument nie może się w takich warunkach czuć dobrze – właściciele sklepów obrażali się na mnie, buntowali. Ale później wracali, bo widzieli, że nawet niewielkie inwestycje, jak choćby w doświetlenie sklepu, właściwie ułożenie produktów, dawały efekty. Pytali: „co mamy dalej robić?”. Byli zszokowani, do jakiej wiedzy zyskują dostęp po wprowadzeniu systemu komputerowego. Niektórzy pierwszy raz dowiadywali się, ile tak naprawdę i od kiedy mają produktów w sklepie i ile zamrozili pieniędzy w towarze, którego nikt nie kupuje.
Czyli odważnie, od początku powie Pan tym, którzy będą z Panem budować sieć, czego się od nich wymaga?
Tak, bo wtedy nie ma żadnych niedomówień. W sieci Koliber byłem najbardziej znienawidzonym człowiekiem, tym złym, który wytyka błędy palcami. Niestety, trzeba mieć świadomość błędów, żeby móc je naprawić. Wychodziliśmy z takich spotkań mocno poróżnieni, żeby po nieprzespanej nocy wrócić z pytaniem „co dalej?”. Bo handel tradycyjny traci, ale tak być nie musi. Nikt nie ma wyłączności na biznes. Jednak nie dziwmy się kobietom, że teraz idą do Rossmanna czy Hebe. Swoje ciężko zarobione pieniądze chcą wydawać w czystych, ładnych sklepach. I jeszcze jeden mit trzeba wyjaśnić – tu nie chodzi w ogóle o ceny, w tych sieciach nie jest taniej, niż w handlu tradycyjnym. Chodzi o standard, jaki oferują. Każdy z nas jest konsumentem, lubimy wydawać pieniądze w komfortowych warunkach, prawda?
Prawda. Wróćmy więc do tych umów, które chce Pan zaoferować ewentualnym franczyzobiorcom. Bo rozumiem, że jest Pan przekonany, że jeszcze tacy się znajdą, mimo iż rynek już został podzielony przez kilka sieci?
Tak, uważam, że jeszcze jest miejsce dla nowych, dobrych koncepcji. Sytuacja zmieniła się o tyle, że właściciele sklepów czują potrzebę integracji, czego nie było jeszcze 2-3 lata temu. Teraz, widząc że sobie sami nie radzą, przystępują do jakiejkolwiek sieci, bo chcą mieć lepsze ceny i dostęp do gazetek promocyjnych. Niektórzy mają przed oczami tylko pieniądze z premii retro. Myślą: „zapiszę się i jakoś to będzie”. Nie, nie będzie. Te czasy też już się skończyły. Producenci nie chcą płacić za obietnice, tylko za konkretne efekty.
Ja mam w zamyśle projekt franczyzowy obwarowany zapisami w umowie na temat wyglądu sklepów, asortymentu i działań marketingowych. Abyśmy byli postrzegani jako sieć, musimy wyglądać jednakowo i mówić jednakowym językiem. Obowiązkowy będzie tzw. kręgosłup asortymentowy, dopasowany do wielkości drogerii, jej charakteru typowo kosmetycznego lub kosmetyczno-chemicznego oraz do lokalnego rynku. Ta lokalność jest bardzo ważna, ale nie przeszkadza we wprowadzeniu spójnej dla sieci oferty towarowej, która zadowoli dostawców i pozwoli na składanie wspólnych zamówień. Trzeba bowiem podkreślić, że producenci mają pieniądze dla tradycyjnego rynku. Tylko oczekują w zamian gwarancji, że ich produkty znajdą się na półkach. Teraz jej nie dostają, bo sieci, nie mając wpływu na franczyzobiorców, nie są w stanie wyegzekwować realizacji umów, które podpisały z dostawcami. Ja jestem przekonany, że jak coś jest zapisane jasno w umowie, właściciel punktu handlowego wie, jakie są jego prawa i obowiązki, to umie się do tej umowy dostosować. Rozumie, że ktoś dzieli się z nim swoją wiedzą, inwestuje w niego, rozwija go, więc i on musi dawać z siebie coś w zamian. Jak jest nagle zaskakiwany wymaganiami, gdy upewniano go, że nic nie musi, będzie się buntował.
A wracając do potencjalnych franczyzobiorców, trzeba pamiętać, że na rynek wchodzą też zupełnie nowi przedsiębiorcy, dotychczas nie związani z biznesem drogeryjnym. Szukają ciekawych, gotowych projektów odpowiadających wymaganiom współczesnego rynku i sieci, które wprowadzą ich z sukcesem na rynek.
Puenta?
Recepty na udaną sieć franczyzową należy szukać u podstaw komunikacji z właścicielami sklepów. Tylko zrozumienie przez nich istoty pojęcia franczyza i prowadzenie grupy mającej wspólną twarz w oczach konsumentów daje możliwość osiągnięcia sukcesu.
Mam nadzieję, że spotkamy się za jakiś czas i składane przez Pana deklaracje będą już miały potwierdzenie w działającej sieci sklepów. Szczerze życzę powodzenia.
Katarzyna Bochner
fot. Novi
