Drogerie Laboo świętują 5-lecie istnienia. Z jakim wydarzeniem łączy Pan powstanie sieci?
Z całą pewnością taką historyczną datą jest 16 listopada 2010 roku, wtedy na konferencji w Kielcach wraz z właścicielami 21 drogerii formalnie założyliśmy spółkę komandytowo-akcyjną Laboo i nakreśliliśmy strategię jej rozwoju. Wtedy wszystko się zaczęło i z sukcesem rozwija się do dziś.
Jak wyobrażał Pan sobie tę sieć w tamtym momencie? Czy rzeczywistość zweryfikowała założenia?
Chcieliśmy przede wszystkim stworzyć warunki sklepom tradycyjnym do skuteczniejszego konkurowania na rynku kosmetycznym ze zdobywającym coraz większe udziały kanałem nowoczesnym. Zakładaliśmy stworzenie sieci na bazie 100-150 sklepów kosmetycznych i chemiczno-kosmetycznych o powierzchni powyżej 70 mkw., podzielających nasze przekonanie o konieczności zmian i integracji. Z czasem okazało się, że potrzebę takiej integracji mają również mniejsze sklepy. Wtedy zdecydowaliśmy się na rozszerzenie formuły i dopasowanie koncepcji do realiów rynku.
Drogerie Laboo przedstawiają się jako najliczniejsza sieć franczyzowa. Jaką część sieci stanowią typowe drogerie?
Typowa drogeria – to pojęcie niepoddające się łatwemu i jednoznacznemu zdefiniowaniu. Asortyment sklepów drogeryjnych, jakie pamiętamy sprzed lat, jest dziś dostępny w wielu kanałach sprzedaży: począwszy od dyskontów, poprzez apteki, a skończywszy na internecie. Z konieczności więc sklepy drogeryjne musiały zmodyfikować swoje oferty handlowe, aby zatrzymać przy sobie konsumentów. W wyniku tych działań klasyczne drogerie zmieniły się w sklepy chemiczno-kosmetyczne o charakterze marketowym z ofertą dla masowego konsumenta lub w sklepy stricte kosmetyczne z ofertą specjalistyczną, niedostępną powszechnie w kanale nowoczesnym. Dlatego nie potrafię jednoznacznie odpowiedzieć na tak postawione pytanie. Ale jeżeli, a jestem zdania, że to właściwe podejście, uznamy za drogerie sklepy z asortymentem chemiczno-kosmetycznym lub tylko kosmetycznym, to stanowią one ponad 80 proc. naszej sieci.
Czy nadal skupiacie się przede wszystkim na budowaniu zasięgu, bez względu na rodzaj i standard placówek?
Jesteśmy siecią drogeryjną. Tak o nas myślą nasi partnerzy, producenci i, co najważniejsze, tak nas zaczynają postrzegać konsumenci odwiedzający sklepy należące do Laboo. Tak jak powiedziałem, nadal rozwijamy się przede wszystkim w oparciu o sklepy kosmetyczno-chemiczne. Zasięg, o który pani pyta, nie będzie budowany za wszelką cenę. Podstawowym kryterium niezmiennie pozostaje zainteresowanie właściciela rozwojem współpracy w ramach naszego projektu. To tworzy potencjał, jaki w przyszłości wspólnie będziemy mogli zamienić na wyniki biznesowe. Coraz większe oczekiwania, jakie stawiają przed siecią Laboo konsumenci i dostawcy, wzmacnia naszą determinację do egzekwowania wspólnie przyjętych zasad. Skala biznesu, który wspólnie zbudowaliśmy, daje nam pełen komfort postawienia na jakość, a nie na ilość. Etap tego typu dylematów mamy już zdecydowanie za sobą.
Będziemy pracować nad rozwojem dwóch modeli współpracy w ramach sieci Laboo. Po pierwsze skoncentrujemy się na skokowej poprawie standardów sklepów i zastosujemy zróżnicowane formy wizualne i ofertowe dla partnerów, którzy podejmą z nami ściślejszą współpracę na bazie tak zwanej twardej franczyzy. To format, w którego rozwoju widzimy największe strategiczne korzyści dla wszystkich zaangażowanych i który będziemy traktować bardzo priorytetowo. Jest to zresztą podstawowy kierunek rozwoju sieci tego typu co Laboo nie tylko w Polsce i nie tylko w branży kosmetycznej. Taka jest po prostu obiektywna konieczność.
Po drugie równolegle będziemy tworzyć ciekawe propozycje dla tych, którzy zdecydują się współpracować z nami w formule tak zwanej miękkiej. Nie zapominamy o nich i mamy nadzieję, że będzie to dla nich argument do ściślejszej współpracy z Laboo w przyszłości.
Dla sklepów, które w wyniku swojej ewolucji wyszły poza asortyment kosmetyczny, lub tych, dla których jest on uzupełnieniem ich podstawowej oferty, tworzymy oddzielny format. Chcemy jednak zachować wspólną dla wszystkich formatów markę Laboo.
Często spotykam się z opiniami, że Laboo to, owszem, sieć bardzo duża, ale niespójna, zrzeszająca również słabe sklepy lub takie, których przynależność do sieci wiąże się tylko z korzystaniem z jej gazetki promocyjnej. Wiem, że są to problemy wszystkich sieci. Pytanie, jaka jest na nie recepta…
Recepta? Moim zdaniem zrozumienie konieczności zmian i integracja. Zmiany – bo bez nadążania za trendami, a wręcz ich wyprzedzania wypada się z obiegu. To nie jest pusty slogan, to biznesowa rzeczywistość.
Integracja – ponieważ tylko ona daje możliwość obniżenia kosztów niezbędnych działań marketingowych, zbudowania marki, inwestowania w technologie, pozyskiwania lepszych warunków handlowych i ofert promocyjnych, bycia atrakcyjnym miejscem dokonywania zakupów. Pozwala korzystać z doświadczeń innych i spojrzeć na problem szerzej – nie tylko poprzez pryzmat własnego sklepu i lokalnych ograniczeń, ale z perspektywy potencjału i siły całej sieci. A to naprawdę zmienia perspektywę i skalę możliwości. Wiele razy tego doświadczyliśmy.
Już w listopadzie 2014 roku pisaliśmy: „Laboo jest kolejną siecią na rynku drogeryjnym, która postanowiła postawić większe wymagania przed detalistami i wprowadzić nowe umowy franczyzowe zobowiązujące do przestrzegania określonych standardów”. Czy faktycznie zostały wprowadzone zaostrzone kryteria dla franczyzobiorców, a jeśli tak, to co z tego wynikło?
Wprowadziliśmy nowe, zaostrzone kryteria, określiliśmy minimalne dopuszczalne standardy. Dzięki temu udało się nam wprowadzić kilka projektów, które na tym etapie nie mogłyby być zrealizowane w całej naszej sieci, takich jak kuponowy program lojalnościowy czy akcje konsumenckie wsparte przez kampanię billboardową. Oczywiście jest to proces. Dzisiejsze rezultaty nie są jeszcze na takim poziomie i w takiej skali, jak byśmy chcieli, ale nieustannie przybywa nowych chętnych i widzimy efekty tych zmian. Co ważne, zauważyli to również producenci, którzy coraz szerzej z nami współpracują.
Zapowiadaliście również wprowadzenie produktów importowanych na wyłączność.
Rok 2016 przyniesie rezultaty prac nad wprowadzeniem do naszej sieci tak zwanej wyłącznej oferty asortymentowej – wykorzystamy możliwości płynące ze związków z Navo Orbico w Polsce i całą Grupą Orbico. Nie będziemy natomiast inwestować w typowe marki własne.
Jakie znaczenie ma dla kondycji sieci to, że Navo przeszło w ręce Orbico Zagrzeb? Co to praktycznie oznacza dla detalistów?
Przed chwilą przywołałem jeden z przykładów wykorzystania możliwości mających swe źródła w potencjale całej Grupy Orbico. Jednak, szczerze mówiąc, jesteśmy w tej dziedzinie na początku drogi. Pracujemy nad wykorzystaniem doświadczeń i wzorców pochodzących z osiemnastu europejskich rynków, na których funkcjonuje Orbico.
W 2015 roku Navo Orbico stało się dystrybutorem kosmetyków Coty (wcześniej P&G). Jakie znaczenie ma ten fakt dla pozycji firmy na rynku i jakie niesie korzyści dla kontrahentów?
Rozpoczęcie współpracy z firmą Coty – jednym z globalnych liderów branży kosmetycznej – jest dla nas kolejnym potwierdzeniem dużych możliwości Navo Orbico. Umacnia to znacząco kosmetyczną część naszej oferty i tworzy obiecujące perspektywy na przyszłość.
Navo Orbico dystrybuuje także produkty z innych grup asortymentowych. Które z nich w naturalny sposób poszerzają asortyment sklepów i zwiększają ich potencjał sprzedażowy?
Rok 2014 i 2015 obfitowały w wiele zmian na rynku. Ich skutkiem było rozpoczęcie współpracy z firmami, które za pośrednictwem Navo Orbico zdecydowały się budować dystrybucję w Polsce. Wymienię chociażby firmy Kellogg’s, Fater, Soda Stream, WMF. Wszystko to jest materializacją idei, że Navo Orbico jest „dystrybutorem pierwszego wyboru” – wspomniane firmy to globalni liderzy w swoich segmentach rynkowych. Tworzy to możliwości rozwoju biznesu dla sklepów sieci Laboo. Oczywiście potrzebna jest przemyślana, rozważna i dobrze przygotowana strategia – tak aby dobrze, a czasami wręcz selektywnie dobrane propozycje asortymentowe tworzyły dodatkowe źródło budowania obrotu, marży, a także podnosiły atrakcyjność sklepu w oczach konsumentów. W pierwszym kwartale tego roku będziemy szczegółowo informować uczestników sieci o naszych planach w tym zakresie.
W 2015 roku podpisaliście umowę o współpracy z Delko. Czy Pana zdaniem naturalnie dochodzimy do konsolidacji, ale na rynku hurtowym? Sklepy, które należą do różnych sieci, de facto zaopatrują się często u tych samych dystrybutorów.
Organizator sieci Blue – firma Delko, to wieloletni partner handlowy Navo Orbico w dystrybucji. Postanowiliśmy połączyć wysiłki zmierzające do tego, żeby nasze sieci były jeszcze bardziej atrakcyjne dla konsumentów. Prowadzimy wspólne działania promocyjne i marketingowe. Chciałbym jednocześnie zauważyć że Laboo blisko współpracuje z trzema ogólnopolskimi firmami dystrybucyjnymi: Navo Orbico, Ambra i Delko. W ten sposób gwarantujemy ogólnopolski zasięg dostaw.
Konsolidacja na rynku hurtowym jest faktem, ale raczej za pośrednictwem związków kapitałowych niż umów o współpracy poszczególnych podmiotów, które ciągle pozostają uczestnikami wysoce konkurencyjnego rynku dystrybucyjnego. Konsolidacja to w mojej ocenie trudny, rozciągnięty w czasie, ale zasadniczy trend w branży dystrybucyjnej – oczywiście pojmowanej przez pryzmat całego rynku FMCG. Widzę natomiast możliwość znalezienia pewnej platformy współpracy dla części projektów franczyzowych funkcjonujących na polskim rynku. Co prawda wiele się na ten temat przez ostatnie lata mówiło bez specjalnych efektów, ale chociażby niedawna dyskusja panelowa podczas Forum Branży Kosmetyczno-Chemicznej czy przykład współpracy Laboo i Blue pokazują, że w tej dziedzinie pojawia się gotowość do znajdowania obszarów wspólnych ponad codziennym, wzajemnym rynkowym konkurowaniem.
Czy myśli Pan o rozwoju Laboo poprzez przejęcia lub połączenia z innymi sieciami?
W naszej strategii rozwoju nie przewidujemy przejęć. Jesteśmy nastawieni na szukanie tego, co możemy zrobić razem w ramach wspólnych projektów z innymi sieciami drogeryjnymi. Według mnie polski rynek drogeryjny dojrzał już do takiego biznesu, który można zdefiniować dwoma zdaniami: „Nigdy nie mów nigdy” i „Razem możemy więcej”.
Jednak według producentów rozwój franczyzowych projektów, a właściwie ich dochodzenie do modelu prawdziwych sieci, idzie stanowczo za wolno.
Życzylibyśmy sobie, aby rozwój sieci franczyzowych przebiegał szybciej, ale nie wszystko jest w naszych rękach. Duży wpływ na to mają też sami producenci i ich wsparcie. Budowa sieci franczyzowej w oparciu o niezależne podmioty gospodarcze, funkcjonujące na własnych, wypracowywanych przez lata i bardzo odmiennych od siebie systemach, jest bardzo trudna. Zdajemy sobie sprawę, że dla producentów taka współpraca jest trudniejsza niż z jednorodną scentralizowaną siecią sklepów własnych. Jednak kanał tradycyjny to nadal duża część rynku, ich rynku. I warto, aby tak pozostało. Jednak bez wsparcia, szczególnie tych dużych, globalnych dostawców, bez dalekowzrocznego spojrzenia na możliwe konsekwencje utraty rynku tradycyjnego budowa sieci franczyzowych będzie bardzo trudna i nadal zbyt wolna w stosunku do potrzeb.
Jaki Pana zdaniem będzie w przyszłości rynek drogeryjny w Polsce? Jakie czynniki będą miały największy wpływ na kondycję tzw. tradycyjnych sklepów? Co dziś jest najtrudniejszą barierą do pokonania?
W mojej ocenie rynek drogeryjny doszedł do etapu względnej stabilizacji. Z jednej strony sieci zachodnie osiągnęły pewien stan nasycenia, a z drugiej strony rynek tradycyjny przeszedł wymaganą selekcję. Oba te kanały działają na progowym poziomie opłacalności. O ile w rynku nowoczesnym łatwiej jest relokować środki i wizerunkowo utrzymywać mniej rentowne lokalizacje, o tyle rynek tradycyjny charakteryzuje się większą elastycznością, szybkością podejmowania decyzji i determinacją właścicieli w codziennym funkcjonowaniu.
Sądzę, że niezmiennie wśród zasadniczych barier rozwoju stojących przed tradycyjnym rynkiem drogeryjnym należałoby wymienić: malejące marże i spadającą rentowność, a w konsekwencji spadek możliwości inwestycyjnych; zbyt wolny w stosunku do wymagań rynku proces zmian jakościowych w projektach franczyzowych; bardzo ograniczony dostęp do nowoczesnych lokalizacji w galeriach handlowych czy wreszcie ciągle niedostateczną gotowość do zmian i wyjścia poza dotychczasowe modele biznesowe w poszukiwaniu skutecznych form konkurowania o względy obecnego i przyszłego konsumenta. Jednak nowoczesne i sprawnie zarządzane projekty franczyzowe mogą być skutecznym remedium na te problemy dla właścicieli indywidualnych sklepów.
Rozmawiała Katarzyna Bochner
