EY: Polskie firmy mniej pesymistyczne niż inne w regionie, ale zmagają się z kosztami energii i brakiem kadr

Wprowadzenie do przestrzeni usługowej produktu z sieci sprzedaży rekrutacyjnej miesza role: stylistka czy kosmetolożka z autorytetu staje się sprzedawcą powiązanym z prowizją i strukturą, co klientka natychmiast wyczuwa. Z punktu widzenia strategii marki jest to dysonans w pozycjonowaniu – „profesjonalny gabinet” zaczyna przypominać pokaz handlowy, a nie zaufaną placówkę beauty. Efekt? Spadek postrzeganej bezstronności, rozmycie marki własnej salonu i niższa skłonność do płacenia premii za usługi.

Ryzyko ekonomiczne jest równie realne. Produkty MLM często obiecują wysokie marże jednostkowe, ale generują ukryte koszty: czas zespołu poświęcony na sprzedaż i follow-up, konflikty o prowizje, presję na „domykanie” transakcji i kanibalizację usług (klientka zamiast umówić się na serię zabiegów „oszczędza” kupując kurację do domu). Dodatkowo struktura cenowa w MLM bywa zmienna – rabaty i progi awansu psują lokalną politykę cenową salonu i rozmywają sens programów lojalnościowych. Pojawia się też efekt „przeniesienia zakupów” do internetu lub do innej konsultantki w strukturze, więc salon wykonuje pracę handlową, ale nie inkasuje pełnej wartości koszyka. Mniejszy CLV (Customer Lifetime Value, czyli wartość życiowa klienta, łączna kwota, jaką klient zostawi w firmie przez cały okres swojej relacji z marką – od pierwszego zakupu aż do momentu, kiedy przestanie korzystać z usług lub produktów) klientki, większa rotacja i trudniejsze prognozowanie cash flow – to typowe konsekwencje.

Czym jest CLV w branży beauty i dlaczego powinien interesować właścicieli salonów kosmetycznych

Zagrożenia prawne i compliance są nieintuicyjne, ale dotkliwe. Po pierwsze, praktyki sprzedażowe w przestrzeni usługowej muszą spełniać wymogi ustawy o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym – nadmierna presja sprzedażowa, mylące oświadczenia o skuteczności czy zatajanie powiązań prowizyjnych mogą zostać uznane za wprowadzające w błąd. Po drugie, komunikacja właściwości produktów podlega rozporządzeniu 1223/2009 (UE) w sprawie produktów kosmetycznych oraz wytycznym dot. claimów – obietnice „lecznicze” czy terapeutyczne są ryzykowne, zwłaszcza gdy padają w gabinecie kojarzonym ze zdrowiem skóry. Po trzecie, jeśli salon przekazuje dane klientek w głąb struktury MLM (np. do zamówień, webinarów), wchodzi w reżim RODO jako administrator/współadministrator. Wreszcie, w Polsce wielopoziomowe programy wynagradzania bywają oceniane przez UOKiK pod kątem cech systemu promocyjnego typu piramida; współpraca z marką, wobec której toczy się postępowanie, to realne ryzyko reputacyjne i kontraktowe. To nie jest porada prawna – to katalog typowych pól minowych, które warto omówić z prawnikiem.

Do tego dochodzi reputacja i etyka. Klientki przychodzą po fachową, neutralną rekomendację. Gdy słyszą, że najlepsze będzie to, co akurat salon sprzedaje w ramach struktur, zaufanie kruszeje. W sieci rośnie wrażliwość na „ukrytą afiliację” – recenzje i komentarze łatwo obrócą się przeciw salonowi, jeśli ktoś poczuje się „wciągany” do biznesu zamiast obsłużony. Z perspektywy HR to także ryzyko: część personelu nie chce sprzedawać MLM, co rodzi napięcia, a najlepsi specjaliści odchodzą do miejsc, gdzie nie muszą łączyć terapii skóry z celami rekrutacyjnymi. Reputacyjny koszt jednej głośnej skargi może przewyższyć roczne prowizje.

Analiza SWOT

Siły (Strengths) takiego rozwiązania są ograniczone i raczej taktyczne niż strategiczne. MLM może wyglądać jak szybkie źródło dodatkowego przychodu detalicznego bez progu zakupowego i bez klasycznych warunków dystrybucyjnych; dostawca dostarcza gotowe materiały, szkolenia sprzedażowe i „społeczność”, a salon nie musi budować własnego sklepu e-commerce. Dla części klientek łatwy zakup do domu tuż po zabiegu bywa wygodny, a dla junior personelu to okazja do nauki rozmów sprzedażowych. Przy bardzo małych gabinetach, bez siły negocjacyjnej u dystrybutorów pro, MLM bywa sposobem na start z niskim kapitałem obrotowym i minimalnym ryzykiem zalegania towaru, bo zamówienia składa się „pod klientkę”.

Kącik kawowy w salonie kosmetycznym – przyjemny dodatek czy ryzyko biznesowe?

Słabości (Weaknesses) są jednak fundamentalne. MLM w salonie obniża wiarygodność rekomendacji i kłóci się z profesjonalnym pozycjonowaniem; komplikuje politykę cenową, utrudnia kontrolę nad jakością i ciągłością dostaw, a także przerzuca część ryzyk prawnych na placówkę (claimy, informowanie o powiązaniach, ochrona danych). Strukturalnie uzależnia sprzedaż od schematów premiowych i celów sponsorskich, co rozjeżdża się z celami terapeutycznymi. Dodatkowo wiele marek pro ma w umowach zakaz łączenia z „systemami sprzedaży bezpośredniej”, więc salon ryzykuje utratę dostępu do profesjonalnych protokołów i szkoleń. Do tego dochodzi chaos operacyjny: rozliczanie prowizji, zwroty, reklamacje, dokumentacja claimów i skarg – wszystko to „zjada” czas, który powinien iść na zabiegi.

Szanse (Opportunities) pojawiają się, jeśli odrzucimy MLM i zbudujemy własny, przejrzysty filar retail. Salon może wynegocjować dystrybucję marek profesjonalnych lub dermokosmetyków z aptecznej półki na zasadach selektywnych, uruchomić mikro-e-commerce z odbiorem w salonie, wprowadzić abonamenty pielęgnacyjne łączące wizyty z zestawami domowymi, a także program lojalnościowy oparty na danych i wynikach skóry, a nie na rekrutacji. Rozsądną alternatywą jest white-label (małe serie własnej marki na bazie gotowych receptur) albo afiliacja transparentna: jeśli salon poleca produkt, robi to jawnie, z oznaczeniem i polityką „najpierw terapia, potem produkt”. To wzmacnia markę, poszerza koszyk i podnosi LTV bez psucia wizerunku.

Ruch anty-MLM rośnie w siłę; co to oznacza dla marek?

Zagrożenia (Threats) przy utrzymaniu MLM są liczne: możliwe kontrole dot. praktyk rynkowych i claimów, roszczenia konsumentek o wprowadzanie w błąd, utrata kontraktów z markami profesjonalnymi, odpływ kluczowych specjalistów, spadek ratingów w Google/Booking i fala negatywnych opinii w social media. Konkurencja wykorzysta dysonans w komunikacji („u nas zero sprzedaży łańcuszkowej, tylko protokoły pro i neutralne rekomendacje”) i odbierze segment premium. Zmiana regulacyjna lub głośna sprawa dotycząca konkretnej sieci MLM może w ciągu jednego dnia zdewaluować półkę detaliczną w gabinecie. Wreszcie – w horyzoncie 12–24 miesięcy inflacja atencji i rosnąca dojrzałość klientek wobec modeli sprzedażowych powodują, że „efekt nowości” MLM gaśnie szybciej niż trwa szkoda reputacyjna.

W praktyce oznacza to sumę wszystkich wydatków danej osoby w czasie, gdy pozostaje ona klientem — od pierwszej wizyty aż po ostatnią transakcję. Wskaźnik CLV jest szczególnie ważny w sektorze beauty, gdzie lojalność klientek i klientów, a także częstotliwość wizyt, mają ogromny wpływ na stabilność i przewidywalność przychodów. Wysokie CLV w salonie kosmetycznym oznacza, że klient nie tylko wraca regularnie, ale też korzysta z różnych usług lub decyduje się na produkty dodatkowe. Na przykład klientka, która co cztery tygodnie wykonuje manicure hybrydowy, dwa razy w roku farbuje włosy, a okazjonalnie dokupuje kosmetyki do pielęgnacji domowej, generuje znacznie wyższe CLV niż osoba, która pojawia się raz na kilka miesięcy tylko na jedną usługę. Dlatego CLV pomaga właścicielom salonów lepiej rozumieć, jak istotne jest utrzymywanie relacji i zachęcanie klientów do rozszerzania zakresu wybieranych przez nich lub nie usług.

W branży beauty CLV łączy w sobie elementy typowe dla sprzedaży detalicznej i usług premium — z jednej strony mamy regularne, stosunkowo niewielkie płatności (np. depilacja, henna brwi), z drugiej strony usługi droższe i rzadsze, jak np. zabiegi medycyny estetycznej czy kompleksowe pakiety pielęgnacyjne. Obliczenie CLV pozwala na oszacowanie średniego rocznego przychodu z jednego klienta i przemnożenie go przez średnią długość współpracy. Na przykład: jeśli klientka wydaje w salonie średnio 250 zł miesięcznie, a statystycznie pozostaje klientką przez 3 lata, jej CLV wynosi 9 000 zł. Taka wiedza pozwala lepiej zaplanować inwestycje w pozyskanie i utrzymanie klienta.

Po co liczyć CLV?

Jednym z największych atutów znajomości CLV w branży kosmetycznej jest możliwość precyzyjnego określenia, ile można wydać na pozyskanie nowego klienta (tzw. CAC – Customer Acquisition Cost). Jeżeli właściciel salonu wie, że przeciętna klientka w ciągu całego okresu współpracy przynosi 6 000 zł przychodu, może pozwolić sobie na większy budżet na reklamy, programy lojalnościowe czy specjalne promocje powitalne. Bez tej wiedzy inwestycje w marketing mogą być chaotyczne i mało efektywne, bo nie wiadomo, czy koszt pozyskania klienta zwróci się w dłuższej perspektywie.

Kącik kawowy w salonie kosmetycznym – przyjemny dodatek czy ryzyko biznesowe?

Warto jednak pamiętać, że CLV to nie tylko przychody, ale także marża i koszty utrzymania klienta. W kontekście usług kosmetycznych należy wziąć pod uwagę zarówno koszty materiałów (np. produkty do manicure, kremy, barwniki), jak i czas pracy personelu. Dlatego analizując CLV, dobrze jest patrzeć na wartość netto, czyli realny zysk z klienta po odjęciu kosztów. Może się bowiem okazać, że klient często korzystający z promocji lub rabatów ma niższe CLV netto niż klient płacący pełną cenę, mimo podobnej liczby wizyt.

Z perspektywy strategii biznesowej CLV jest narzędziem pozwalającym na segmentację klientów i dostosowanie oferty. Klienci o wysokim CLV mogą otrzymywać indywidualne zaproszenia na zabiegi premierowe, wcześniejszy dostęp do nowych usług czy dedykowane programy lojalnościowe. Z kolei dla klientów z niższym CLV można zaplanować działania aktywizujące, np. pakiety zabiegów w korzystnej cenie, aby zwiększyć częstotliwość wizyt. Takie podejście umożliwia maksymalizowanie wartości każdej relacji, a nie tylko skupianie się na ilości klientów.

Jak to zrobić, żeby się nie przeliczyć?

Podnoszenie CLV w salonie kosmetycznym to proces, który wymaga spójnej strategii. Kluczowe działania to m.in. wprowadzanie usług komplementarnych (np. do zabiegu na twarz proponowanie masażu szyi i dekoltu), sprzedaż kosmetyków do pielęgnacji domowej, przypomnienia SMS o zbliżających się wizytach, a także edukowanie klientek o korzyściach z regularnych zabiegów. Równie istotne jest budowanie relacji — im lepsze doświadczenie klient ma w salonie, tym większe prawdopodobieństwo, że pozostanie lojalny i będzie polecał miejsce znajomym.

Jednym z najczęstszych błędów przy ocenie CLV w branży kosmetycznej jest patrzenie wyłącznie na przychód brutto, bez uwzględniania realnej marży oraz kosztów obsługi klienta. Właściciele salonów często przeszacowują wartość klienta, nie odejmując wydatków na materiały, czas pracy personelu czy kosztów marketingu, które były potrzebne do jego pozyskania. Innym błędem jest zakładanie, że klient pozostanie lojalny przez cały okres prognozy, bez analizy faktycznych wskaźników retencji — w efekcie CLV bywa zawyżone, a inwestycje w pozyskanie nowych klientów stają się zbyt kosztowne. Często pomija się także zmiany w zachowaniach klientów, takie jak spadek częstotliwości wizyt czy rezygnacja z usług premium na rzecz tańszych opcji, co z czasem znacząco obniża faktyczną wartość relacji.

Urządzasz salon fryzjerski lub studio makijażu? Zadbaj o te detale, zanim przyjmiesz pierwszych klientów

W dobie rosnącej konkurencji na rynku beauty CLV staje się jednym z najważniejszych wskaźników pozwalających mierzyć nie tylko bieżące wyniki, ale też długoterminową stabilność biznesu. Salony, które świadomie zarządzają wartością życiową klienta, mogą inwestować w rozwój z większym poczuciem bezpieczeństwa finansowego. Znajomość CLV pomaga również w negocjacjach z inwestorami czy przy ubieganiu się o finansowanie, ponieważ pokazuje, że firma myśli strategicznie i ma realne dane potwierdzające opłacalność relacji z klientami.