Stwierdzenie, że rynek kosmetyczny w Polsce jest rozbudowany, nie oddaje pełnej skali jego rozwoju. Zgodnie z danymi z najnowszego raportu: „Kosmetyczna Polska. Raport o stanie branży kosmetycznej” przygotowanego przez Polski Związek Rynku Kosmetycznego (lipiec 2024) Polska jest piątym największym rynkiem kosmetyków w Unii Europejskiej oraz dziewiątym na świecie. Jej udział w unijnym rynku w 2023 roku wyniósł 6,4 proc. Od 2014 roku polski rynek kosmetyków wzrósł o 75,3 proc. – to zdecydowanie więcej niż cały rynek UE27 (34 proc.). Był to drugi największy wzrost w Unii Europejskiej.
Wciąż pojawiają się nowe marki, co świadczy o tym, że mimo intensywnej konkurencji jest miejsce na innowacyjne koncepty. Jest to możliwe dzięki dynamicznie zmieniającym się preferencjom konsumentów oraz trendom w branży kosmetycznej. Nowe technologie, innowacyjne składniki aktywne i zmieniające się wymagania rynku kształtują jego krajobraz, tworząc przestrzeń dla nowych graczy.
Przedsiębiorcy działający w branży kosmetycznej wykazują się dużymi ambicjami. Ich celem często jest skalowanie biznesu, co wymaga zaangażowania inwestorów. Alternatywnie, wielu z nich rozważa sprzedaż marki po osiągnięciu odpowiedniej wyceny, aby móc skupić się na nowych projektach. Jednak aby firma była atrakcyjna dla potencjalnego inwestora powinna być od początku prowadzona w przemyślany sposób uwzględniający jej przewagi konkurencyjne, marketing i komunikację, możliwość skalowania biznesu.
Moja marka jest wyjątkowa…
Takie zdanie prawdopodobnie słyszy każdy analityk, przez którego ręce przechodzą oferty firm szukających inwestora lub firm przygotowujących się do sprzedaży. I z pewnością dla każdego właściciela jego marka jest wyjątkowa. Jednak jako osoba zajmująca się zawodowo oceną wartości niematerialnej firmy czy spółki, czyli jej wizerunku, zwracam uwagę na to, jakie przewagi konkurencyjne wyróżniają tę firmę spośród wielu innych, jak innowacyjny jest to koncept, czy jest skalowalny na inne rynki oraz czy ten insight konsumencki jest dobrze skonstruowany.
Dlaczego to jest takie ważne? Widziałam wiele firm, przeważnie start’upów, ale nie tylko, które pracują np. na najbardziej wyselekcjonowanych, nowoczesnych składnikach, i których konsument nie rozumie. Składniki ich produktów są zbyt innowacyjne na dany moment, albo kojarzą się z inną kategorią na tyle, że konsument nawet nie chce wypróbować produktów. To samo dotyczy usług.
Po okresie euforii panującej w firmie na poziomie tworzenia konceptu, że „mamy coś wyjątkowego” następuje twarde zderzenie ze ścianą, czyli weryfikacja rynku. Zaczynają padać pytania: dlaczego nam się to nie sprzedaje i czemu konsument nie ustawia się po to w kolejce, skoro produkt jest znakomity? W sumie wychodzi na to, że produkt najbardziej podoba się jego twórcom i ich znajomym oraz rodzinie, a bariera, na którą napotyka konsument i widzi ją analityk, mogła być zidentyfikowana na dużo wcześniejszym etapie.
Przedsiębiorcy mają przeróżne historie – niektórzy mają doświadczenie w branży kosmetycznej, a inni wręcz przeciwnie. Niezależnie jednak od tego nie zawsze potrafią spojrzeć na produkt czy swoją usługę przez pryzmat konsumenta. Zdarza się więc, że słyszę: „nasz produkt jest wyjątkowy, ale konsument nic nie rozumie”. Na pytanie, czy firma cokolwiek badała, sprawdzała, chociażby pytając o zdanie swoją społeczność na Instagramie, zazwyczaj odpowiedź brzmi: „nie”. Nie będziemy niczego testować ani badać, bo wiemy bez badań, jak jest.
Oczywiście bardzo trudno o tak unikalny koncept, że rynek robi wielkie „wow”, ale czasami wystarczy po prostu dobrze skonstruowany koncept odpowiadający na potrzeby konsumenta. Na jego realne potrzeby, a nie na potrzeby właściciela przedsiębiorstwa czy bardzo kreatywnego dyrektora marketingu. Jeśli mamy dobry punkt wyjściowy w postaci konceptu rozwiązującego dany problem konsumenta, czy dający mu coś, czego on szuka (np. emocje, możliwość poczucia przynależności do społeczności, do której aspiruje), jesteśmy w dobrym miejscu.
Strategia komunikacji nie była nam potrzebna. Naprawdę?
Przedsiębiorcy często nie zdają sobie sprawy, ile pracy wymaga zbudowanie zaufania do marki, szczególnie w przypadku marek wchodzących na rynek. Oczekiwanie z reguły jest takie, że „nasz wspaniały produkt” powinien sprzedawać się sam. A jeśli zarobimy na marketing, to może podziałamy z komunikacją. Teraz nie jest nam potrzebna.
Jeśli produkt jest produktem pierwszej potrzeby, być może nie wymaga aż takiego komunikacyjnego wsparcia, zupełnie inaczej jednak jest w momencie, kiedy konkuruje np. z 300 innymi markami. Historycznie widzieliśmy w Polsce wiele efektownych wejść na rynek, jednak po jakimś czasie, kiedy nie szła za tym komunikacja, marka przestawała być dla konsumenta ciekawa. Nie budowała historii, którą chciało się poznawać. Stawała się generyczna, nie wyróżniała się.
Z reguły praca nad wizerunkiem marki, jej spozycjonowaniem trwa około dwóch lat, przy czym najwięcej jest jej w pierwszym roku, kiedy przede wszystkim odbywa się praca merytoryczna. Zazwyczaj przedsiębiorca na poziomie deklaracji chciałby widzieć rezultaty sprzedażowe niemal natychmiast. Często słyszę pytanie: „Jaki komunikacja przyniesie mi zysk w ciągu 3-6 miesięcy?”.
Konsument nie zna marki, więc jej nie kupi. Musi ją poznać. Komunikacja wspiera wizerunek marki, jej wiarygodność, co pośrednio wpływa na sprzedaż, ale to nie dzieje się od razu. Marka na relacje z konsumentem musi zapracować. Nie zostaje się czyimś przyjacielem od pierwszego spotkania, trzeba zjeść ze sobą przysłowiową beczkę soli. Podobnie jest z marką. Na zaufanie trzeba zasłużyć i konsument sprawdza, czy marka podąża za tym, co deklaruje w komunikacji. Gorzej, jeśli strategia komunikacji marki nie istnieje. A potencjalny inwestor na pewno zapyta o strategię rozwoju marki, w tym strategię komunikacji.
Nie masz konkurencji, czy nie analizujesz rynku?
Zarówno w małych, jak i średnich przedsiębiorstwach, często obserwuję bardzo zawężone postrzeganie konkurencji. Zazwyczaj na pytanie o konkurencję są wskazywane 3-4 marki, które konkurują np. na jednej półce w drogerii. Takie myślenie z punktu widzenia analityka biznesowego rynku kosmetycznego nie jest uzasadnione. To zdecydowanie za wąskie podejście szczególnie w momencie, gdy firma myśli o sprzedaży.
Jak wygląda kategoria, w której działamy? Jakie są w niej trendy? Czy ona rośnie czy maleje? Jakie czynniki na nią wpływają? Jakie są kategorie komplementarne do mojej? Co robi konkurencja? Co komunikuje i dlaczego? Czy warto iść podobną ścieżką, czy wręcz przeciwnie? Wydaje się, że to podstawy, jednak w rzeczywistości wiedza ta nie jest na bieżąco pozyskiwana i analizowana.
Brakuje dokumentacji, wnioskowania. Nie mówiąc już o braku strategii komunikacji, co od razu widać na zewnątrz, chociażby po generycznych komunikatach publikowanych w social mediach. Na komunikacji często się oszczędza. A przecież to właśnie ona kształtuje DNA marki i sprawia, że konsument sięga właśnie po nasz produkt na półce, a nie po produkt konkurencji.
Właściciel nie zawsze ma kompetencje managera
Często słyszę, że pomysł jest najważniejszy. To prawda, jednak pomysł trzeba jeszcze skutecznie zrealizować.
Na rynku widzimy sytuacje, w których pomysłodawca, posiadając status właściciela, staje się jednocześnie dyrektorem zarządzającym. Oczywiście można zatrudnić odpowiednie osoby, aby zajęły się np. magazynem, ludźmi, finansami. Funkcja dyrektora generalnego polega jednak na tym, że na określonym poziomie rozumie się te wszystkie obszary i umie nimi zarządzać tak, aby razem świetnie działały. To trochę jak dyrygent. Nie można oddać całej władzy orkiestrze. Na etapie pomysłu trzeba się mocno zastanowić, czy jest się gotowym i kompetentnym, aby tworzyć firmę. Zawsze można świetny pomysł sprzedać do już istniejącej firmy.
W czasie audytu nierzadko sam zespół wskazuje, że najsłabszym ogniwem firmy jest… właściciel. Niektórzy przedsiębiorcy mają silne zdolności kreatywne, ale nie radzą sobie z codziennymi, żmudnymi aspektami prowadzenia biznesu. Inni z kolei dobrze rozpoznają rynkowe trendy i skutecznie rozwijają markę, ale mają trudności z zarządzaniem procesami biznesowymi, co wynika z braku wcześniejszego doświadczenia.
Ponadto, mały polski przedsiębiorca często zmaga się z licznymi problemami, takimi jak nieuczciwi dostawcy, kontrahenci opóźniający płatności czy brak wsparcia i możliwości konsultacji biznesowych. W efekcie myśl o sprzedaży firmy staje się dla wielu naturalnym rozwiązaniem.
Chcę się tego pozbyć, czyli wypalenie zawodowe i bariera wzrostu
Przedsiębiorcy często dochodzą więc do punktu, w którym konieczność dalszego prowadzenia działalności staje się dla nich zbyt dużym obciążeniem. Są sfrustrowani, zmęczeni, albo zwyczajnie nie wiedzą, jak swój biznes mogą skalować.
Jednym z najczęstszych scenariuszy jest sytuacja, w której przedsiębiorca, działający w zasadzie samotnie, osiąga punkt krytyczny. Brak inwestycji w rozwój firmy oraz w kadry powoduje, że po kilku latach działalności napotyka na bariery rozwoju. Najczęściej dzieje się to w okolicach trzeciego roku istnienia firmy.
W tym momencie przedsiębiorca staje się wyczerpany psychicznie i fizycznie. Mimo potencjału do wzrostu, brak odpowiednich zasobów i zaplecza uniemożliwia mu dalszy rozwój. I wówczas słyszymy: "Nie chcę już zajmować się tą marką. Chcę ją szybko sprzedać".
Czego poszukują inwestorzy?
Inwestorzy poszukujący firm kosmetycznych do przejęcia szczególnie cenią przedsiębiorstwa charakteryzujące się unikalnym, innowacyjnym i skalowalnym modelem biznesowym. Kluczowym elementem atrakcyjności takiej firmy jest jej potencjał wzrostu – marka musi wyróżniać się na rynku, oferując wyjątkową propozycję wartości, która stanowi fundament dla dalszej ekspansji produktowej lub strategicznego uzupełnienia portfela nabywcy.
Często inwestorzy są zainteresowani nie tylko samą marką, ale także infrastrukturą, jak laboratoria, parki maszynowe, oraz zasobami intelektualnymi firmy, takimi jak patenty, zezwolenia na stosowanie unikalnych składników aktywnych czy specjalistyczna wiedza ekspercka. Przedsiębiorstwa dysponujące takimi aktywami oferują potencjał do wprowadzania nowych kategorii produktów, a także do zwiększania udziałów w różnych segmentach rynku, co czyni je szczególnie atrakcyjnymi celami inwestycyjnymi.
Jednym ze standardowych elementów procesu inwestycyjnego jest przeprowadzenie przez potencjalnego inwestora due dilligance. Na tym etapie wychodzą wszelkie wcześniejsze zaniedbania.
Ponadto, koncept musi być na tyle elastyczny i uniwersalny, żeby umożliwiał jego adaptację i ekspansję na rynki zagraniczne. Przedsiębiorstwa, które wykazują zdolność do dostosowania ich oferty do różnych kultur i wymagań rynków międzynarodowych, są szczególnie atrakcyjne dla inwestorów, ponieważ oferują potencjalnie wyższy zwrot z inwestycji. Skalowalność, możliwość zwiększenia efektywności operacyjnej oraz innowacyjność produktów to cechy, które decydują o sukcesie w dłuższej perspektywie, zarówno na rynku lokalnym, jak i globalnym.
------------------------------------------------------------------------------------------
BŁĘDY, ZANIEDBANIA Z PRZESZŁOŚCI MAJĄCE ISTOTNY WPŁYW NA DECYZJE INWESTORÓW O ZAKUPIE FIRMY
- Brak planu
Zbyt często firmy funkcjonują bez planu. Nie chodzi tu o wyjątkową formę i przejrzysty dokument zatytułowany business plan, ale o zebranie w jednym miejscu informacji: co, w jakich krokach, w jakim czasie i za ile chce się zrobić.
- Oszczędności na specjalistach np. księgowych czy prawnikach
Chyba najczęściej występująca sytuacja. Księgowość jest oceniana jako „za droga” i pomysłodawcy szukają tańszej opcji, która zazwyczaj nie ma wystarczających kompetencji potrzebnych do prowadzenia księgowości określonego podmiotu. Często również pojawia się stwierdzenie, że nie ma potrzeby współpracować z prawnikiem, a umowy ściąga się z internetu. Każda taka sytuacja w kolejnych latach odbija się na firmie większym kosztem. Nie tylko trzeba zacząć robić coś dobrze, ale jeszcze naprawić przeszłość. Nie mówiąc już o ewentualnych karach lub problemach z Urzędem Skarbowym.
Brak prowadzonych ksiąg na bieżąco i/lub widoczny w nich bałagan a do tego np. brak możliwości uzyskania zaświadczenia o niezaleganiu w podatkach, są czynnikiem odstraszającym inwestorów.
Newralgicznym elementem jest również niewłaściwe zabezpieczenie praw w spółce. Może to dotyczyć znaku towarowego czy receptury. Jeżeli ta kwestia nie jest właściwie załatwiona, nikt nie będzie ryzykował inwestycją w podmiot, którego główne aktywo nie jest uporządkowane.
- Szukanie rozwiązań pomostowych
Problem z cash flow-em może się zawsze zdarzyć. Wracając do pierwszego punktu – oczywiście posiadanie planu i jego aktualizacja może minimalizować to ryzyko, ale nie wyeliminuje go w stu procentach. Nie zawsze instytucje finansowe chcą wspierać podmioty na wczesnym etapie, co przekłada się na bardziej desperackie kroki. Zdarza się, że poszukiwanie finansowania pomostowego kończy się oddaniem zbyt dużego udziału kapitałowego. Takie działanie nie jest dobrze widziane przez poważnych inwestorów, a dla niektórych tzn. „broken cap table” prowadzi do zakończenia rozmów o finansowaniu.
------------------------------------------------------------------------------------------
Kupię, ale razem z panią/panem, czyli wartość właściciela w transakcji sprzedaży
W procesie sprzedaży firm kosmetycznych często kluczową rolę odgrywa sam właściciel, który jest nie tylko założycielem, ale także głównym kreatorem wizji i koncepcji marki. To jego unikalne umiejętności, wiedza i pasja kształtują rozwój produktów oraz kierunek rozwoju przedsiębiorstwa. W związku z tym marka bez aktywnego zaangażowania właściciela może stracić swój impet, innowacyjność oraz unikalny charakter, który decyduje o jej przewadze konkurencyjnej.
Inwestorzy, zdając sobie sprawę z kluczowej roli właściciela w sukcesie firmy, często dążą do zawarcia transakcji, w której właściciel pozostaje w strukturach przedsiębiorstwa po przejęciu. Wynika to z faktu, że sam inwestor może nie posiadać zespołu z odpowiednimi kompetencjami lub zdolnościami twórczymi, które są niezbędne do dalszego rozwoju marki. Nawet jeśli inwestor dysponuje własnym zespołem, to często brakuje mu specyficznych umiejętności i głębokiej znajomości rynku, jakie posiada założyciel. Dlatego w wielu przypadkach warunkiem sprzedaży firmy jest zatrzymanie właściciela w roli doradcy, dyrektora kreatywnego lub konsultanta, co pozwala na zachowanie ciągłości wizji oraz na wprowadzanie innowacji produktowych.
Agnieszka Bojanowska, strateżka, posiada ponad 20-letnie doświadczenie w komunikacji marketingowej, w tym w branży beauty, wspiera wyższą kadrę zarządzającą w zarządzaniu strategią komunikacji i marketingu B2B i B2C; analityczka biznesowa, audytorka, realizująca projekty zarówno po stronie firm kosmetycznych (gdzie przeprowadza np. procesy repozycjonowania czy kształtowania wizerunku), jak i inwestorów, których wspiera w procesach due diligence, właścicielka butikowej agencji LIT PR.
