Z badań McKinsey wynika, że gdy czas dostawy jest zbyt długi, prawie połowa konsumentów wielokanałowych będzie robić zakupy gdzie indziej. Jeśli chodzi o to, jak długo to jest za długo, odkryto, że ponad 90 procent kupujących online w USA oczekuje bezpłatnej dostawy w ciągu dwóch do trzech dni. Ponieważ łańcuchy dostaw detalicznych przyspieszają, konsumenci w USA nie chcą płacić za przyśpieszony czas dostawy.
Badania pokazują, że około jeden na pięciu konsumentów w Stanach Zjednoczonych zaakceptuje marginalny wzrost opłat za dostawę w celu szybszej wysyłki towaru. Biorąc pod uwagę wysokie i wciąż rosnące koszty realizacji zamówień omnikanałowych czyli około 10 do 20 proc. całej sprzedażyj, detaliści stają przed trudnymi decyzjami i pracują nad zwiększeniem szybkości dostaw. Wiąże się to zw wzrostem kosztów, a to wpływa na zyski.
Sprzedawcy detaliczni wiedzą, że szybkość ma znaczenie: szacuje się, że oferta bezpłatnej dostawy Amazona podniosła ilość zamówień o ponad 75 procent od początku XXI wieku, z ponad ośmiu dni do dwudniowej dostawy w 2015 r. Na wybranych rynkach oferowana jest już dostawa w ciągu jednego dnia. Amazon kontynuuje rozwój, stawiając wysoko poprzeczkę. Niedawne badanie McKinsey przeprowadzone wśród dyrektorów ds. łańcucha dostaw wykazało, że tempo będzie nadal przyspieszać w ciągu najbliższych dwóch lat. Około 75 procent sprzedawców zamierza zbudować możliwości sieciowe, które oferują dwudniową lub szybszą dostawę, a 42 procent dąży do jednodniowego czasu realizacji zamówienia do 2022 r.
Wraz ze skróceniem czasu dostawy, technologia łańcucha dostaw staje się coraz ważniejsza. Mówiąc wprost, liczą się sekundy. Większość operacji wymaga czasu na pobranie i zapakowanie przesyłki. Sam ten proces zajmuje średnio od czterech do ośmiu godzin, chociaż najlepsi mogą realizować zamówienia w ciągu dwóch godzin od zakupu. Po przygotowaniu przesyłki kurierzy muszą ją odebrać z centrum dystrybucyjnego, co często wpływa na ostateczne terminy realizacji zamówienia. Gdy paczka znajdzie się w sieci przesyłek, pokonanie ostatniej mili do klienta może zająć dodatkowy dzień lub więcej. Łącząc to wszystko razem, wysyłka w ciągu jednego lub nawet dwóch dni wymaga krótkich cykli i doskonałej realizacji przez wiele stron w całym łańcuchu dostaw.
Aby przynajmniej częściowo sprostać tym wyzwaniom, większość sprzedawców wielokanałowych już wykorzystuje swoje sklepy do realizacji zamówień lub odbioru. Korzystanie ze sklepów niesie ze sobą wyraźne korzyści, na przykład zwiększenie ogólnej produktywności zapasów, szybsze dotarcie do klienta i uniknięcie przecen. Chociaż te korzyści mogą być znaczące, nadal trzeba przezwyciężyć wyzwania takie jak:
Dokładność zapasów. Sklepy mają na ogół niższe wskaźniki dokładności zapasów (70 do 90 proc.) niż zazwyczaj cieszą się centra dystrybucyjne (ponad 99,5 proc.).
Złożoność SKU. Gdy asortyment online obejmuje produkty dostępne dla różnych kanałów, a nawet produkty innych firm, zminimalizowanie dzielonych przesyłek w całej sieci staje się wyzwaniem.
Prognozowanie popytu. Pozycjonowanie zapasów w centrach dystrybucyjnych, różnych typach sklepów i pozostaje wyzwaniem dla większości sprzedawców detalicznych. Dokładne prognozowanie popytu i rozmieszczenie rozproszonych zapasów może mieć duży wpływ.
Koszty kompletacji. Chociaż istnieją wyjątki, w przypadku większości detalistów koszt kompletacji w sklepie jest znacznie wyższy - zazwyczaj 1,5 do 2 razy niż kompletowanie w centrach dystrybucji i realizacji. Sklepy nie zostały zaprojektowane z myślą o realizacji zamówień online, nie są też koniecznie obsadzone personelem ani wyposażone w technologię umożliwiającą robienie tego na dużą skalę.
Jaki jest więc następny krok dla detalistów? W jaki sposób pokonują te wyzwania i zapewniają szybszą realizację i lepszą ogólną obsługę klienta? Odpowiedzi będą się różnić i ważne jest, aby pamiętać, że oprócz szybkości, inne udogodnienia wielokanałowe, takie jak zwroty czy odbiór w sklepie, odgrywają znaczącą rolę w zróżnicowaniu propozycji wielokanałowych zakupów.
Autorami tekstu są John Barbee, Jai Jayakumar, Kumar Venkataraman i Sarah Touse z McKinsey Company.
