StoryEditor
Rynek i trendy
27.05.2020 00:00

PharmaNET odpowiada: Sieci wpłaciły do budżetu dwa razy więcej niż apteki indywidualne

W odpowiedzi na niedawne zarzutu Związku Aptekarzy Pracodawców Polskich Aptek (ZAPPA), Związek Przedsiębiorców i Pracodawców oraz Związek Pracodawców Aptecznych PharmaNET przygotowały raport na temat sytuacji na rynku aptecznym w zakresie zatrudnienie i podatków.

W odpowiedzi na niedawne zarzutu Związku Aptekarzy Pracodawców Polskich Aptek (ZAPPA) o niewspółmiernie wysokich podatkach, które płacą apteki indywidualne w porównaniu z sieciami (o czym wiadomoscikosmetyczne.pl pisały TUTAJ), Związek Przedsiębiorców i Pracodawców oraz Związek Pracodawców Aptecznych PharmaNET przygotowały raport na temat sytuacji na rynku aptecznym w zakresie zatrudnienie i podatków. Czytamy w nim, że według danych PEX PharmaSequence, w 2019 roku sieci apteczne wpłaciły do budżetu państwa w formie danin publicznych ponad 1,27 mld złotych, czyli dwa razy więcej niż apteki indywidualne.

Do grupy danin publicznych płaconych przez apteki w raporcie PEX PharmaSequence zaliczono składki ZUS od wynagrodzeń (po stronie pracownika oraz pracodawcy), podatek dochodowy PIT od wynagrodzeń pracowników oraz podatek dochodowy właściciela apteki (PIT lub CIT).

                            

Z danych PEX PharmaSequence wynika, że największe daniny publiczne sieci apteczne ponoszą z tytułu wynagrodzeń pracowników – w ubiegłym roku stanowiły one ponad 1 mld zł.

Wynika to z faktu, że sieci apteczne bardzo mocno inwestują w personel i poziom usług, którego gwarantem są dobrze opłacani fachowcy – czytamy w raporcie przygotowanym przez Związek Przedsiębiorców i Pracodawców oraz Związek Pracodawców Aptecznych PharmaNET.

Apteki sieciowe płacą średnio kierownikom aptek o prawie 24 proc. więcej niż apteki indywidualne, magistrom farmacji odpowiednio ponad 18 proc. więcej, a technicy farmacji w sieciach zarabiają średnio o ponad 7 proc. więcej, niż w aptekach indywidualnych. Standardem jest zatrudnianie personelu w aptekach sieciowych na umowę o pracę, pozostałe formy zatrudnienia mają z reguły jedynie charakter uzupełniający i dotyczą sytuacji nadzwyczajnych, np. zastępstw.

Apteki sieciowe zatrudniają 61 proc. wszystkich magistrów farmacji, i 65 proc. techników farmaceutycznych, pracujących w aptekach w Polsce. Także w przeliczeniu na statystyczna aptekę, apteki sieciowe zatrudniają więcej personelu. W statystycznej aptece sieciowej zatrudnionych jest o 0,87 magistra farmacji więcej i o 1,47 technika farmaceutycznego więcej, niż w aptece indywidualnej. W aptece sieciowej zatrudnionych jest średnio 2,31 magistra farmacji, wobec 1,44 w aptece indywidualnej (uwzględniamy tu już farmaceutę-właściciela) i ponad 3 techników (wobec 1,57).

– Także w przypadku podatków dochodowych, apteki sieciowe zasilają kasę państwa kwotami wyższymi, niż apteki indywidualne – czytamy w raporcie.

W 2019 roku apteki sieciowe zapłaciły ponad 213 mln zł podatków dochodowych, wobec 161,5 mln zł podatków dochodowych zapłaconych przez apteki indywidualne.

Do sieci aptecznych należy 43 proc. ogólnej liczby aptek w Polsce, 57 proc. to apteki indywidualne. Związek Przedsiębiorców i Pracodawców oraz Związek Pracodawców Aptecznych PharmaNET zwracają uwagę, że sieci apteczne (za sieć uważa się przedsiębiorstwo posiadające od pięciu aptek w górę) to głównie małe i średnie polskie firmy rodzinne. Według danych liczbowych najwięcej, bo aż 214 z nich, to sieci posiadające od 5 do 9 aptek, kolejne 93 podmioty posiadają od 10 do 19 aptek. 32 sieci apteczne posiadają od 20 do 49 aptek, 11 od 50 do 99. Zaledwie 9 sieci posiada powyżej 100 aptek na terenie Polski.

ZPiP i PharmaNET zaznaczają też, że sieci apteczne to ogromna przewaga kapitału krajowego – zaledwie 5 sieci aptecznych posiada kapitał zagraniczny. Do sieci tych należy 6,7 proc. ogólnej liczby aptek w Polsce.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
02.04.2026 11:52
Marka własna vs. brand-gigant. Jak Balea wyprzedziła Nivea w sercach konsumentów?
Jak to się stało, że kosmetykom marki własnej Balea (drogerie DM) udało się wyprzedzić kultowe niebieskie opakowania Nivea?ai

Przez dekady w sektorze FMCG obowiązywała niepisana zasada: marka własna (private label) jest tania, a brand producencki – jakościowy. Wybór produktu z logo sieci drogerii był podyktowany oszczędnością, ale nigdy prestiżem czy wyższą satysfakcją. Jednak dane z 2025 i początku 2026 roku nie pozostawiają złudzeń: ta era dobiegła końca. Analiza BrandIndex od YouGov pokazuje, że marka Balea, należąca do drogerii DM, stała się dla konsumentów w Niemczech bardziej relewantna niż ikoniczna Nivea.

Dane, które budzą niepokój w centrali Beiersdorf

Zestawienie wyników obu marek w badaniu YouGov BrandIndex ujawnia fascynującą zmianę w postrzeganiu wartości przez klienta. Choć Nivea (jej właściciel to koncern Beiersdorf) pozostaje globalnym symbolem pielęgnacji, jej przewaga topnieje w niemal każdym kluczowym segmencie, a w niektórych – została już bezpowrotnie utracona.

Jeszcze w 2021 roku Nivea prowadziła w rankingu satysfakcji klienta (Net-Score 63 pkt.), wyprzedzając Baleę o 1,6 pkt. Najnowsze dane pokazują całkowite odwrócenie ról:

  • Balea: 65,3 pkt.
  • Nivea: 61,8 pkt.

Stosunek ceny do jakości (price-performance)

Tutaj przepaść powiększa się najbardziej. W 2021 roku obie marki dzieliły zaledwie 3 punkty. Dziś percepcja Nivea w tym obszarze spadła do poziomu 31,1. Natomiast Balea poszybowała w górę, osiągając 42,7 pkt. Konsumenci nie tylko uważają Baleę za tańszą, ale coraz częściej postrzegają cenę Nivea jako nieuzasadnioną w stosunku do oferowanych korzyści.

Mimo niemal stuprocentowej rozpoznawalności marki Nivea (92,1 proc.), to Balea (76,9 proc. rozpoznawalności) wygrywa w bezpośredniej deklaracji zakupowej. Wśród osób znających obie marki, 23,3 proc. wybiera Baleę, podczas gdy na Nivea decyduje się 21 proc.

Dlaczego Balea wygrywa? Strategia „prawdziwej marki”

Sukcesu Balei nie można zredukować wyłącznie do inflacji i szukania oszczędności. Jak zauważa ekspertka rynku FMCG, Silke Reuter, DM dokonało czegoś, co nie udało się wielu innym sieciom: zbudowało z marki własnej markę lifestylową.

Balea nie jest już postrzegana jako marka własna w tradycyjnym sensie. Produkty są atrakcyjne, mają świetny design i opakowania, które konsumenci z dumą prezentują na Instagramie czy TikToku – podkreśla ekspertka.

Kluczowe filary sukcesu marki Balea:

  • Design, który nie krzyczy „tanio”: w przeciwieństwie do marek typu entry price (jak Edeka - Gut & Günstig), Balea stawia na estetykę opracowywaną przez topowe agencje. Granica wizualna między produktem premium a marką własną uległa zatarciu.
  • Innowacja zamiast kopiowania: Balea nie jest naśladowcą brandów. Sieć DM konsekwentnie rozwija własne receptury i unikalne kategorie produktowe, od odżywek po specjalistyczne kremy z filtrem, budując autorytet ekspercki.
  • Szybkość reakcji (speed-to-market): marka własna potrafi wdrożyć trend (np. konkretny składnik aktywny jak niacynamid czy ceramidy) znacznie szybciej, niż korporacje z dłuższymi ścieżkami decyzyjnymi.
  • Agresywna strategia półkowa: DM nie waha się usuwać produktów znanych marek z półek, by zrobić miejsce dla Balei. Konsument, nie mając alternatywy w swojej ulubionej drogerii, sięga po markę własną, przekonuje się do jej jakości i... zostaje przy niej na stałe.
    image

    Sławomir Kołodziej, Kaufland: Nie chcemy konkurować o konsumenta z drogeriami

Paradoks jakości: percepcja vs. rzeczywistość

Warto zwrócić uwagę na istotny niuans: Nivea nadal prowadzi w kategorii „postrzegana jakość” (55 pkt wobec 42,5 pkt Balei). Dlaczego więc przegrywa w satysfakcji i sprzedaży?

Odpowiedzią jest psychologia zakupów codziennych. Silke Reuter zauważa, że przeciętny konsument poświęca na wybór kremu rano około 3,5 sekundy. Różnice w składzie czy działaniu między marką za 3 euro a tą za 8 euro są w codziennym użytkowaniu dla laika niemal niewyczuwalne. Jeśli jakość Balei jest „wystarczająco dobra”, to cena i wizerunek stają się decydujące.

Co więcej, marki takie jak Balea, Isana (Rossmann) czy Cien (Lidl) często opuszczają te same linie produkcyjne (np. zakłady Dalli-Werke). Fakt, że Balea radzi sobie znacznie lepiej niż Isana, dowodzi, że to nie zawartość tubki, ale zarządzanie marką i ekosystemem sklepu stanowią o zwycięstwie.

Czy „niebieska puszka” jest już martwa? Wyzwania dla Nivea

Dla Beiersdorf wnioski są brutalne: sama rozpoznawalność marki już nie pomaga. Eksperci sugerują, że Nivea musi przestać polegać na nostalgii. Legendarna niebieska puszka kremu, choć ikoniczna, może być postrzegana przez młodsze pokolenia jako relikt przeszłości.

Nivea musi stworzyć innowację, która sprawi, że konsument zrozumie, dlaczego marka przemysłowa jest nadal lepszym wyborem. Ścieżka środka już nie działa – potrzebna jest albo wyraźna przewaga cenowa (mało prawdopodobne), albo miażdżąca przewaga technologiczna. Obecnie, niebieska puszka jest być może nieco... martwa – diagnozuje Silke Reuter, ekspertka od zarządzania marką.

Sytuację pogarszają nowi gracze i „edukatorzy z mediów społecznościowych” (np. influencerzy), którzy poddają składy obu marek surowej ocenie. W świecie clean beauty Nivea musi udowodnić swoją wartość merytoryczną, by uzasadnić wyższą marżę.

image

Barbara Schmehl i Grzegorz Gerus, DM: Atrakcyjne ceny to coś więcej, niż szybkie promocje

Czego uczy nas starcie Balea vs. Nivea?

  1. Zagrożenie ze strony retailera: sieci handlowe dysponują danymi o sprzedaży w czasie rzeczywistym i kontrolują „ostatni metr” przed klientem (półkę); marka własna zyskuje dzięki temu przewagę operacyjną, której nie da się nadrobić samym budżetem reklamowym
  2. Koniec taniego wizerunku produktu: inwestycja w opakowanie i design marki własnej to najlepiej wydane pieniądze w procesie budowania marży
  3. Kognitywne ułatwienie: jeśli marka własna jest dostępna w każdym segmencie (od mydła po serum), buduje lojalność horyzontalną; dzięki temu klient ufa bardziej całościowo marce Balea
  4. Ewolucja marki przemysłowej: giganci tacy jak Nivea muszą przestać konkurować obecnością, a zacząć konkurować rozwiązaniem wyzwań, których marka własna nie potrafi zaadresować (np. zaawansowane badania kliniczne, trendy longevity czy AI-skincare).

Jak przewidują eksperci, rok 2026 w branży beauty upłynie pod znakiem dalszej profesjonalizacji marek własnych. Przypadek Balea pokazuje, że przy odpowiedniej strategii uczeń jest w stanie nie tylko dorównać mistrzowi, ale zacząć dyktować warunki na boisku, które dotąd należało do globalnych korporacji. To starcie gigantów pokazuje, jak bardzo zmieniają się reguły gry w FMCG.

(Źródło: Analiza na podstawie artykułu „Handelsmarke vs. Marke: Wo Balea Nivea überholt hat”, portal absatzwirtschaft.de)

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
01.04.2026 17:32
Nowa rola w LVMH. Amina Maleck pokieruje HR w centrali koncernu
Amina Maleck z nową posadą w LVMHLinkedin

W świecie luksusu zmiany personalne rzadko są wyłącznie operacyjne – częściej sygnalizują kierunek, w jakim zmierza cała organizacja. LVMH powołał Aminę Maleck na stanowisko Chief Human Resources Officer odpowiedzialnej za centralę grupy oraz wybrane obszary działalności. To funkcja, która wykracza poza klasyczne zarządzanie personelem – obejmuje budowanie kultury organizacyjnej, rozwój talentów i projektowanie struktur odpowiadających na wyzwania globalnego rynku dóbr luksusowych.

 

Kariera budowana wewnątrz LVMH

Amina Maleck od kilku lat rozwija swoją ścieżkę w ramach grupy. Do LVMH dołączyła w 2022 roku jako wiceprezes ds. rozwoju talentów, a następnie objęła rolę dyrektorki HR w segmencie beauty.

Jej doświadczenie obejmuje ponad dwie dekady pracy w obszarze zasobów ludzkich – od zarządzania talentami po rozwój organizacyjny – co w strukturach tak złożonych jak LVMH ma szczególne znaczenie.

Nowa rola Meleck w LVMH

Nowa rola obejmuje nadzór nad strategią personalną w centrali oraz tzw. "other activities”, czyli jednostkach funkcjonalnych wspierających działalność grupy. Maleck będzie raportować bezpośrednio do najwyższego kierownictwa.

W praktyce oznacza to wpływ na sposób, w jaki LVMH będzie rozwijać swoje zespoły, zarządzać talentami i adaptować się do zmian – zarówno tych technologicznych, jak i kulturowych.

image

Koniec ery „Sephora Kids”? Włoski nadzór wszczyna dochodzenie przeciwko LVMH i Sephora

Luksus coraz bardziej zależny od ludzi?

W branży dóbr luksusowych rośnie znaczenie strategicznego podejścia do HR. Globalne koncerny, w tym LVMH, inwestują w rozwój talentów i struktury zarządcze, aby utrzymać konkurencyjność w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym.

Zarządzanie kapitałem ludzkim staje się jednym z kluczowych elementów budowania przewagi – szczególnie w kontekście globalnej ekspansji, transformacji cyfrowej oraz rosnących oczekiwań pracowników.

 

Aurelia Obrochta
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
02. kwiecień 2026 15:12