W czasach bezprecedensowego kryzysu zdrowotnego i społecznego firmy działające na rynku dóbr konsumpcyjnych muszą walczyć na wielu frontach, by chronić swoich pracowników, klientów, łańcuchy dostaw, a także wyniki finansowe. Szczególnie trudną sytuację mają detaliści, których pracownicy stoją na pierwszej linii ryzyka, a kadry menedżerskie muszą borykać się z gwałtownymi skokami popytu, który już to znika nagle, już to szybuje znacznie ponad możliwą podaż.
Te niezwykle wymagające okoliczności zmusiły organizacje do szybkiej adaptacji. Wiele z firm pod presją osiągnęło cele, do których dążyły od lat. Dzisiaj decyzje zapadają szybciej, cykle wdrażania innowacji skróciły się z miesięcy do dni. Praca zdalna – niedawno przywilej oferowany nielicznym – obecnie w wielu przypadkach stała się imperatywem. Dobra kondycja fizyczna i psychiczna pracowników stała się dla pracodawców ważniejsza niż kiedykolwiek przedtem, a w przypadku liderów kluczowe stały się takie cechy przywódcze, które przed kryzysem nie wydawały się krytycznie ważne.
Wiele z tych zmian nastąpiło z konieczności, często bez głębszego namysłu, zatem w przypadku części z nich należy się spodziewać powrotu do bardziej tradycyjnych praktyk. Jednak wiodące firmy wykorzystają ten szczególny moment, by na nowo przemyśleć i zresetować swoje modele biznesowe, przygotowując się na „nową normalność”. Analitycy firmy McKinsey przekonują, że konieczne będzie rozważenie i wdrożenie nowych praktyk w siedmiu kluczowych obszarach.
1. Reset modelu i rytmu operacyjnego, z mniej licznymi, ale ważniejszymi priorytetami
W ostatnich tygodniach i miesiącach obserwujemy, jak biznesy koncentrują się na kwestiach priorytetowych, zawieszając lub rezygnując z mniej krytycznych inicjatyw. Badanie przeprowadzone przez firmę McKinsey wśród ponad 100 członków zarządów firm z rynku dóbr konsumpcyjnych pokazuje, że menedżerowie chcieliby kontynuować i rozwijać takie podejście do zarządzania w nowej normalności, choć istnieją obawy, że po kryzysie – gdy przestanie działać mechanizm „walcz albo zgiń”, pojawi się tendencja powrotu do dawnych nawyków.
Aby utrzymać w biznesie obserwowaną dzisiaj koncentrację na priorytetach i strategiczną klarowność, trzeba będzie świadomie przemodelować wiele procesów i metod zarządzania. Przykładem są odbywane w czasach kryzysu regularne, zdyscyplinowane narady egzekutywy – wpisane w kalendarz prac zarządu – podporządkowane realizacji strategicznych priorytetów. Firmy ustalają dziś zasady pracy managementu, dzięki którym wspólny czas zespołów zarządzających poświęcany jest na podejmowanie najważniejszych decyzji, z pominięciem różnych taktycznych dyskusji.
Większość firm odkrywa też w dobie pandemii zbawienny wpływ częstych – i sformalizowanych – przeglądów strategicznych priorytetów. Taki przegląd może mieć formę np. kwartalnych spotkań zespołów zarządzających, podczas których ocenia się prowadzone działania i ustala, które przyspieszyć, które zmodyfikować, a z których zrezygnować. Taka zmiana struktury podejmowania decyzji może skłonić firmy do rezygnacji z procesu budowania trzyletnich strategii działania na rzecz bardziej dynamicznego modelu alokacji zasobów.
Koncentracja na mniej licznych, ale ważniejszych priorytetach może także umożliwić przedsiębiorstwom modyfikację struktur operacyjnych – poszczególne segmenty biznesu mogą być organizowane wokół czołowych priorytetów, a nie według podziału na kategorie produktowe czy geograficzne regiony działania firmy. Takie podejście spowoduje bardziej przemyślaną koncentrację na kluczowych markach i rynkach. Co więcej, zmiany mogą nastąpić na najwyższych szczeblach drabiny decyzyjnej – aby uwzględnić nowe priorytety, zespoły zarządzające mogą zostać poszerzone o nowe stanowiska, np. szefa działu przejęć i fuzji, szefa ds. budowania biznesu czy ds. transformacji.
2. Kompleksowa reorganizacja kosztów operacyjnych
Aby odzyskać rentowność sprzed epidemii koronawirusa, wiele organizacji musi zresetować swoją strukturę kosztów. Dotyczy to nie tylko branż, które bardzo ucierpiały na epidemii – jak odzieżowa czy duże AGD – ale także tych, które zwiększyły sprzedaż – jak spożywcza. W dłuższej perspektywie wszystkie firmy z rynku dóbr konsumpcyjnych będą się musiały zmierzyć ze zmianami nawyków konsumentów oraz ze zmianami w modelach interakcji z nimi – taki przykładowy nowy model to wprowadzona przez niektóre sieci opcja odbioru w sklepie predefiniowanego koszyka podstawowych produktów codziennego użytku.
Według wstępnych szacunków firmy McKinsey, detaliści, którzy nie adaptują się aktywnie do zmienionych warunków, mogą się liczyć ze spadkiem marży o 200 do 400 punktów bazowych, spowodowanym wzrostem kosztów pracy oraz kosztów realizacji dostaw (fulfillment). W krótkiej i średniej perspektywie oznacza to, że zmiana w proporcji kosztów do przychodów może być odpowiednikiem od 20 do 30 proc. kosztów ogólnych i administracyjnych. Te wyliczenia nie obejmują dodatkowych nakładów inwestycyjnych, niezbędnych do budowania potencjału wzrostowego.
W przypadku producentów dóbr konsumpcyjnych sytuacja jest bardziej zniuansowana. Niektóre branże rozkwitły dzięki krótkotrwałej gorączce robienia zapasów, podczas gdy producenci mniej niezbędnych towarów silniej odczuli pandemię. Choć jednak wpływ kryzysu na marże będzie różny dla poszczególnych sub-sektorów, to powszechna będzie konieczność inwestowania w nowe zdolności operacyjne – cyfryzację, gromadzenie danych i zaawansowaną analitykę (digital, data and analytics – DD&A). Wspomniane wyżej zmiany w modelu operacyjnym – koncentracja na priorytetach i usprawnienie procesu decyzyjnego – w sposób naturalny stworzą szansę resetu struktury kosztowej.
Większość ustabilizowanych biznesów praktykuje od dawna redukcję kosztów, ale koronawirus oferuje szansę odwrotu od tradycyjnego podejścia. Muszą nastąpić fizyczne zmiany, umożliwiające ludziom powrót do pracy – w krótkim terminie zapewne nieuniknione będzie wprowadzenie procedur fizycznego dystansowania, które zwiększą bezpieczeństwo pracowników. Nowe, bardziej elastyczne modele organizacji pracy wywrą potężny wpływ na działy HR i IT. Te i inne zmiany zmuszą firmy do adaptacji struktury organizacyjnej i modelu operacyjnego.
3. Znaczące przekształcanie zasobów w kierunku zwiększenia konkurencyjności
Wiele zmian, jakie zachodzą w ostatnich miesiącach, wiąże się z istotnym przyspieszeniem trendów konsumenckich, które obserwowaliśmy już od jakiegoś czasu. Przykładowo, od czasu wybuchu pandemii wartość zakupów online wzrosła w różnych branżach o 20 do 70 proc. – do tego trendu szybko adaptują się łańcuchy dostaw. Od pewnego czasu mamy do czynienia z problemami ekonomicznymi w handlu stacjonarnym i – zdaniem analityków McKinsey – należy się spodziewać dalszego zmniejszania się jego roli. W „nowej normalności” wiele sklepów będzie pełnić funkcję ogniw w łańcuchu dostaw danego detalisty. Zmieni się też model ich działania – w coraz większym stopniu zaspokajać one będą gusta lokalnych konsumentów, adaptując asortyment, politykę cenową i promocje do miejscowego rynku. I jeszcze jedna kwestia – globalna pandemia koronawirusa zwiększyła znaczenie elastyczności łańcucha dostaw, co wpłynęło m.in. na zmianę podejścia do źródeł zaopatrzenia, przede wszystkim do poszukiwania dostawców bliskich geograficznie.
Autorzy analizy wskazują też na inne zmiany, znacznie świeższej daty, ale prawdopodobnie równie trwałe jak wyliczone wyżej. Przykładowo, bezprecedensowy wzrost dbałości o higienę zwiększył zużycie środków higienicznych, ale też ręczników i chusteczek papierowych oraz plastikowych jednorazówek różnego rodzaju. Te zmiany wpływają negatywnie na zrównoważoną gospodarkę i zmuszają firmy do poszukiwania alternatyw przyjaznych dla środowiska.
Z kolei zasady dystansowania fizycznego przyspieszyły wdrażanie płatności zbliżeniowych, a także bezkontaktowych metod zakupów – według badań McKinsey, ok. 30 proc. konsumentów chce po kryzysie nadal korzystać z kas samoobsługowych – oraz bezkontaktowych opcji dostaw i odbioru zamówień online.
Ostatnią zmianą – i być może największym kłopotem firm z rynku dóbr konsumpcyjnych – jest wstrząs w zakresie lojalności konsumentów. W czasie kryzysu nawet do 40 proc. konsumentów zmieniło ulubione miejsce zakupów i ulubione marki, a wielu z nich może po pandemii pozostać przy nowych zwyczajach.
Detaliści i producenci towarów konsumpcyjnych muszą zapewnić sobie strategiczną pozycję, umożliwiającą generowanie wzrostu z tych znaczących trendów. Może to oznaczać dalsze inwestowanie w już istniejący potencjał – taki jak e-commerce czy nowości produktowe – ale też w nowe zdolności rozwojowe, np. uelastycznienie łańcucha dostaw, sprzedaż wielokanałową czy przyspieszenie rozwoju DD&A. Konieczne może się też okazać przemyślenie strategii marketingowej, kierunków rozwoju i inwestycji, w celu lepszego reagowania na zmienne potrzeby i nawyki konsumentów. Firmy mogą się również decydować na fuzje i przejęcia, by szybko rozwijać kluczowe kompetencje.
Przeciętny detalista lokuje od 6 do 9 proc. swoich łącznych zasobów w e-commerce, DD&A i elastycznym łańcuchu dostaw. W przypadku producentów paczkowanych dóbr konsumpcyjnych liczby są podobne – ok. 5 do 7 proc. zasobów. Jednak według najnowszego badania firmy McKinsey, menedżerowie uważają, że będą musieli alokować w tych obszarach dwa lub trzy razy więcej, by sprostać wyzwaniom przyszłości.
4. Przyspieszenie w kierunku elastycznej siły roboczej przyszłości
Kryzys COVID-19 dramatycznie przyspieszył eksperymenty z modelami elastycznej pracy. Korzystanie z aplikacji do wideo-konferencji wzrosło pięcio-, siedmiokrotnie, a firmy coraz chętniej stosują pracę zdalną. Wdrażane są projekty wymieniania się pracownikami, co pozwala reagować na nierównowagę pomiędzy popytem i podażą siły roboczej – przykładowo, detaliści i producenci dóbr konsumpcyjnych, którzy zmuszeni są wysyłać na postojowe lub zwalniać część załogi, kontaktują się z firmami, które pilnie poszukują nowych pracowników. Za pośrednictwem jednej z takich platform wymiany, która ruszyła w USA na początku kwietnia, w ciągu zaledwie dwóch tygodni pojawiło się ponad 600 tys. ofert pracy w przemyśle spożywczym. Niektóre firmy organizują wewnętrzne systemy wymiany pracowników – pewna chińska drogeria za pomocą takiego systemu przekierowała swoich ekspedientów do pracy w charakterze influencerów online.
W dłuższej perspektywie należy się spodziewać dwóch ważnych zjawisk na rynku pracy. Pierwsze to tzw. strategia specjalisty zdalnego („talent-anywhere strategy”), polegająca na budowaniu zespołów z pracowników mieszkających w różnych lokalizacjach – może ona być coraz częściej wykorzystywana przez pracodawców, którzy chcą wzmocnić swój potencjał pracowniczy w regionach, gdzie brakuje lokalnych rąk do pracy. Przykładowo, firma McKinsey sporządziła mapę populacji analityków danych w USA. Jak się okazało po zbadaniu 100 wiodących detalistów oraz 100 wiodących producentów dóbr konsumpcyjnych – aż w 70 proc. ich kwatery główne zlokalizowane były ponad 50 mil (to w USA „akceptowalna” droga do pracy – red.) od któregokolwiek z dziewięciu największych skupisk analityków danych.
Drugie ważne zjawisko można określić – w nawiązaniu do zarządzania sieciami energetycznymi w szczytach i minimach poboru prądu – strategią równoważenia szczytów i minimów zapotrzebowania na specjalistów. Powstawać będą swoiste platformy marketplace, na których firmy nie konkurujące ze sobą będą mogły czasowo wymieniać się specjalistami. W ramach rozwoju tego projektu powstawać będą bardziej wystandaryzowane „certyfikaty”, uznawane przez detalistów i producentów, definiujące kompetencje na poszczególnych stanowiskach pracy – kasjer, pracownik magazynowy, kierownik linii produkcyjnej, koordynator dystrybucji itd. – taka wymiana może ułatwić pracę działów HR, związaną z rekrutacją pracowników.
Warto ponadto wspomnieć o rosnącej roli rynku specjalistów kontraktowych, np. projektantów, grafików czy programistów – mogą oni pozwolić firmom na rezygnację z utrzymywania wewnętrznych zespołów eksperckich czy dużych centrów rozwojowych. Przykładowo, wielu detalistów zastanawia się nad celowością utrzymywania dużych wewnętrznych zespołów kreatywnych.
5. Zmiana w podejściu do benefitów pracowniczych
Pandemia koronawirusa zmieniła dynamikę relacji pracodawca-pracownik. Obie strony w czasach kryzysu skoncentrowały się na benefitach pracowniczych, np. ubezpieczeniach zdrowotnych czy płatnych zwolnieniach lekarskich (w USA te świadczenia nie są obowiązkowe – red.), a także na środkach ochrony osobistej, a praca zdalna stała się nową normą.
Z czasem skupienie na tych kwestiach będzie maleć, ale możliwe, że oczekiwania co do warunków pracy osób zatrudnionych w detalu i produkcji pozostaną na obecnym poziomie. Na wielu stanowiskach środki ochrony osobistej mogą być ważnym elementem ofert pracy. Z kolei pracownicy, zszokowani wysokim i szybko rosnącym bezrobociem, będą oczekiwać od pracodawców możliwości zdobywania nowych kwalifikacji tanią metodą szkoleń online. Ważni dla firm fachowcy mogą domagać się zachowania rozszerzonych w czasie kryzysu benefitów – takich jak lepiej płatne zwolnienia chorobowe czy lepsze pakiety ubezpieczeń zdrowotnych.
Dodatkowe świadczenia i lepsze warunki pracy są jednak dla pracodawcy dodatkowym obciążeniem finansowym, zatem firmy z rynku towarów konsumpcyjnych będą w nadchodzących miesiącach i latach pilnie śledzić sprzedaż, pilnować kosztów ogólnych i administracyjnych. Przyspieszenie w zakresie uelastycznienia rynku pracy może przynieść wzrost wydajności, który pozwoli utrzymać zmiany dynamiki w relacjach pracodawców z pracownikami.
6. Zrównoważone tempo podejmowania decyzji
Analitycy McKinsey odnotowali przyspieszenie i usprawnienie procesu decyzyjnego w organizacjach z rynku konsumpcyjnego. W przeprowadzonym badaniu ponad 80 proc. członków zarządów przyznało, że w czasie koronakryzysu decyzje są podejmowane szybciej niż przedtem. Respondenci zgłaszali, że najważniejsze decyzje, takie jak zamykanie sklepów czy rezygnacja z któregoś segmentu działalności, wymagają obecnie mniejszej liczby spotkań – blisko dwie trzecie z badanych firm potrzebuje do tego co najwyżej pięciu narad, przed kryzysem w takiej liczbie mieściła się tylko jedna czwarta tych firm.
Ta potrzeba skrócenia procesu decyzyjnego jest oczywista w ciężkich czasach, choć firmy próbowały to osiągnąć od lat. Aby utrzymać tę zdolność, biznesy muszą nie tylko zracjonalizować metody zarządzania, ale także ustanowić infrastrukturę niezbędną do rozważnego komunikowania i wdrażania podjętych decyzji.
Jeden ze sposobów to kategoryzacja decyzji i przyspieszanie tych, które wymagają pośpiechu oraz zwracanie większej uwagi na te, które ważą najwięcej albo wymagają ostrożności. Niektóre wiodące firmy określają potencjalny stopień wpływu – pozytywnego lub negatywnego – danej decyzji na swoje funkcjonowanie, a także częstotliwość jej podejmowania, a tym samym stopień oswojenia z nią. Dzięki takiemu podejściu zarządy mogą delegować mniej ważne decyzje, co często przyspiesza ich wykonanie, a samemu koncentrować się na sprawach kluczowych, które często są czasochłonne i wymagają koordynacji zadań.
Inne podejście polega na stosowaniu w przypadku poszczególnych procesów decyzyjnych techniki zwanej „minimal viable product – MVP” (technika MVP polega na opracowaniu produktu – np. aplikacji mobilnej – posiadającego niezbędne minimum funkcji i rozwijaniu go w oparciu o opinie i uwagi pierwszych użytkowników – red.). Wiele firm stosowało tę technikę w czasie kryzysu, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Detaliści koncentrowali się na MVP – minimalnej niezbędnej funkcjonalności – podczas restartu placówek zamkniętych w związku z restrykcjami sanitarnymi, a producenci błyskawicznie modyfikowali na takiej zasadzie swoje roczne budżety, co zwykle zajmuje tygodnie lub miesiące.
7. Większa uwaga przywiązywana do jakości przywództwa
Koszmar koronakryzysu ujawnił liderów, którzy potrafią działać w nowy, nieszablonowy sposób. W wyjątkowych czasach – gdy nie zawsze można polegać na doświadczeniu i tradycyjnych umiejętnościach – przywódca działający intuicyjnie często bywa skuteczniejszy od tego, który działa w sposób podręcznikowy. Najlepsi liderzy potrafili w czasach próby okazywać empatię i być otwarci na jej przejawy. Umieli zmienić styl przywództwa, wspierając podwładnych, zamiast wydawać polecenia i kontrolować. Pokazywali decyzyjność w czasach niepewności. Potrafili też zarażać innych spokojem i wewnętrznym optymizmem.
W miarę jak firmy restartują i osadzają się w nowej normalności, powinny stwarzać swoim przywódcom więcej okazji do podejmowania szybkich, doniosłych i złożonych decyzji, w ramach normalnego modelu operacyjnego. Powinny też identyfikować w swojej drabinie decyzyjnej osoby, które mogą sobie nie poradzić w nowej normalności.
Przygotować się do nowej normalności
Gdy spojrzeć na te wszystkie trendy łącznie, wydaje się jasne, że ten kryzys wymagał i nadal wymagać będzie od firm dużych i odważnych zmian. Ostatnie szybkie i głębokie zmiany na rynku dóbr konsumpcyjnych ujawniły potencjał adaptacyjny biznesów. Obecnie firmy powinny nadal modyfikować metody działania z przeszłości, ale najpierw muszą scalić pozytywne zmiany, jakich dokonały od wybuchu pandemii.
Restrukturyzacja biznesów, tak aby koncentrowały się na nowo wykreowanych priorytetach, modernizacja modeli operacyjnych, z uwzględnieniem pracy zdalnej i przyspieszenia procesów decyzyjnych, zmiana rutyn i rytuałów, mająca na celu zwiększenie korzyści dla konsumentów, pracowników i akcjonariuszy – tymi sposobami wiodące firmy wyjdą z kryzysu silniejsze niż przedtem. Takie szanse nie zdarzają się często, zatem liderzy organizacji muszą działać natychmiast, by przygotować się do nowej normalności – w której, zanim się zorientujemy, wszyscy będziemy żyć.
