StoryEditor
Producenci
02.08.2022 00:00

Właściciele znanych firm kosmetycznych na liście „50 po 50” Forbesa

Twórcy i szefowie firm kosmetycznych Dr Irena Eris, Ziaja, Bielenda, Yonelle, Inglot, Hagi Cosmetics, Tołpa znaleźli się na liście „50 po 50” przygotowanej przez magazyn Forbes. To plebiscyt prezentujący znane osoby, które będąc już w dojrzałym wieku dokonały zmian w swoim zawodowym życiu i osiągnęły sukces.

Magazyn biznesowy Forbes opublikował listę osób, które znalazły się w pierwszej 50. plebiscytu „50 po 50”. To menedżerowie, którzy po przekroczeniu pięćdziesiątego roku życia zaskoczyli rynek nową udaną inwestycją, z sukcesem się przebranżowili lub nadali nowy ton swojej dotychczasowej działalności.

Jak podkreślają twórcy plebiscytu, za każdą osobą stoi interesująca historia, a każda z nich jest inspirującym materiałem do przemyśleń w momencie, kiedy może się wydawać, że to już "nie czas na zmiany".

Na liście doświadczonych i kreatywnych przedsiębiorców wskazanych przez 21-osobową kapitułę plebiscytu znaleźliśmy kilka nazwisk znakomitych menedżerów z branży kosmetycznej. Oto oni i opublikowane przez Forbes uzasadnienie ich obecności na liście „50 po 50”.

Marek Bielenda (50 lat)

Udziałowiec i prezes rodzinnej firmy Bielenda Kosmetyki Naturalne; w pięćdziesiątkę wkracza bogatszy o właśnie przejęte konkurencyjne marki kosmetyczne: Dermika i Soraya. Bielenda kupiła je w 2021 roku, we współpracy z funduszem Innova Capital, od Orkla Group za 215 mln zł.

Zbigniew Inglot (67 lat)

Szef kosmetycznej firmy Inglot. To fizyk i naukowiec, ma na koncie kilkanaście publikacji naukowych. Głównym twórcą rodzinnego biznesu był jego brat, Wojciech. Zbigniew dołączył do firmy najpierw w roli przewodniczącego rady nadzorczej, zaś po przedwczesnej śmierci brata w 2013 roku, mając już ponad 50 lat, wziął na swoje barki ciężar prowadzenia rodzinnej spółki. I robi to z sukcesem od tamtej pory, dzisiaj jako jej prezes.

Hanna Kurcińska (61 lat)

Z sukcesem prowadzi firmę kosmetyczną produkującą naturalne mydła, kremy i świece Hagi Cosmetics. Pierwsze podejście do tego biznesu miała jeszcze w latach 90. Polski rynek nie był wtedy jednak na takie produkty gotowy. Niedawno spróbowała więc ponownie, będąc już po pięćdziesiątce, tym razem z dwiema dorosłymi córkami – Agatą i Gabrielą – i za tym podejściem wyszło im wzorcowo. Notorycznie się dokształca i doucza, jest strategicznym mózgiem firmy.

Henryk Orfinger (71 lat), Irena Szołomicka-Orfinger (72 lata)

Założyciele i właściciele spółki kosmetycznej Dr Irena Eris, która bezbłędnie nadąża za rynkowymi trendami i cały czas rośnie. Do tego członkowie kapituły podkreślali probiznesową aktywność Henryka Orfingera, który Konfederację Lewiatan współtworzył, mając prawie 50 lat, a teraz współpracuje z The Family Business Network (jest tam członkiem zarządu).

Wojciech Piasecki (63 lata)

To on, będąc już po pięćdziesiątce, tchnął nowe życie w markę Tołpa i spowodował, że dziś jest ona jedną z najbardziej rozpoznawalnych i najdynamiczniej rosnących marek kosmetycznych. Stało się tak dzięki nakierowaniu jej na młodsze konsumentki. Zarządzanie Tołpą przejął od Barbary Piaseckiej-Johnson, której jest bratankiem. Jego Torf Corporation ma dziś ponad 120 mln zł przychodów rocznie.

Zenon Ziaja (76 lat)

Twórca przedsiębiorstwa kosmetycznego Ziaja, jednego z największych w tej branży w kraju. Firmę założył, mając już 43 lata, i niesamowicie konsekwentnie ją rozwija. Spółka ma przychody rzędu 290 mln zł i sprzedaje swoje kosmetyki na całym świecie. Okres prosperity i umacniania się na rynku Ziai przypada już na czas po pięćdziesiątce jej założyciela.

Jolanta Zwolińska (71 lat)

Założycielka Yonelle, a wcześniej Dermiki i Soraya. Dwie marki zbudowane przez nią wcześniej, w 2020 roku, odkupiło od szwedzkiej grupy Orkla Group kosmetyczne imperium rodziny Bielenda. Zwolińska sprzedawała swoje firmy i natychmiast zabierała się do budowania nowej. Yonelle to jej najmłodsze biznesowe dziecko. Marka kierowana jest do kobiet po czterdziestym roku życia. Zaistniała na rynku, gdy jej założycielka miała już ponad 60 lat.

Na liście „50 po 50” kapituła plebiscytu umieściła także Jacka Szwajcowskiego, założyciela grupy Pelion, w ramach której działają m.in. sieci drogerii Natura i aptek DOZ.

Jacek Szwajcowski (58 lat)

Założyciel i szef spółki Pelion. Od lat rozwija swoje firmy w branży farmaceutycznej, jednak bardzo intensywny rozwój jego biznesu nastąpił dopiero niedawno, po ukończeniu przez Szwajcowskiego 50 lat. Pelion współtworzy polską gospodarkę, obsługując wszystkie segmenty dystrybucji farmaceutycznej: hurtowy, detaliczny i szpitalny, dodatkowo rozwijając teraz działalność także na Litwie i w Szwecji.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Wywiady
02.04.2026 13:28
Hannah Roberts, e.l.f. Beauty: Kiedy społeczność mówi nam, czego oczekuje – słuchamy, a potem idziemy o krok dalej
Hannah Roberts, Vice President Marketing International w e.l.f. Beautye.l.f. Beauty

Marka e.l.f. Beauty, znana z demokratyzowania dostępu do wysokiej jakości produktów kosmetycznych, coraz śmielej patrzy na polski rynek. Po sukcesach globalnych i innowacyjnych wdrożeniach na platformach takich jak Twitch, firma analizuje potencjał naszego kraju w kluczowych obszarach: od connected commerce przez współpracę z lokalnymi twórcami. O tym, jak amerykańska marka planuje wykorzystać dynamikę lokalnego rynku, zachowując jednocześnie wierność swoim kluczowym wartościom rozmawiamy z Hannah Roberts, Vice President Marketing International w e.l.f. Beauty.

Jakie znaczenie dla globalnej strategii marki e.l.f. Cosmetics ma wejście w segment zapachów we współpracy z H&M i czy planujecie wprowadzenie tej kategorii również na rynek polski w 2026 roku?

W e.l.f. tworzymy razem z naszą społecznością. Kiedy mówi nam, w jakim kierunku chce, abyśmy się rozwijali, słuchamy, a potem idziemy o krok dalej. Wejście w kategorię zapachów jest naturalnym rozwinięciem tego podejścia opartego na współtworzeniu, a współpraca z H&M pozwala nam zaistnieć w kulturze w świeży i nieoczywisty sposób. 

Jeśli nasza społeczność w Polsce będzie tego oczekiwać, sprawdzimy, jak możemy odpowiedzieć na te potrzeby – w sposób, który odzwierciedla nasze wartości: pozytywność, inkluzywność i dostępność.

Jaki model dystrybucji zapachów będzie preferowany w przyszłości: wyłączność u jednego partnera, szeroka dystrybucja w drogeriach czy przede wszystkim sprzedaż online? 

e.l.f. to marka zbudowana na idei demokratyzowania dostępu do tego, co najlepsze w beauty – dla każdego oka, ust i twarzy. Oznacza to, że wszędzie tam, gdzie pojawia się e.l.f., doświadczenie musi być inkluzywne z założenia, niezależnie od tego, czy mówimy o sklepach stacjonarnych, online czy połączonych doświadczeniach zakupowych.

Zamiast wybierać jeden model, skupiamy się na tym, by być tam, gdzie jest nasza społeczność, zapewniając, że dostęp do jakości premium w wyjątkowo przystępnej cenie nigdy nie stanowi bariery.

Jakie kategorie produktowe będą w 2026 r. priorytetowe dla Polski: makijaż, pielęgnacja, a może nowo rozwijany segment zapachów?

Produkty e.l.f. określane jako „holy grails” wyznaczają kierunek, ponieważ oferują ponadprzeciętną jakość w cenach, które nazywamy mic-drop, i naturalnie budują viralowy efekt. Jednocześnie każdy rynek jest inny. Uważnie śledzimy lokalne trendy i zachowania społeczności w Polsce i na tej podstawie dostosowujemy nasze działania - bo nawet dla globalnej marki to, co naprawdę działa, zawsze jest lokalne.

Czy rozważacie wdrożenie w Polsce innowacyjnych rozwiązań sprzedażowych, takich jak zakupy bezpośrednie na platformach streamingowych (na wzór wdrożenia na Twitch)?

Sposób, w jaki robimy zakupy, staje się coraz bardziej połączony i immersyjny. Od livestreamingu po gaming, widzimy, jak zacierają się granice między rozrywką, społecznością a zakupami. Aktywnie eksplorujemy i testujemy te przestrzenie w czasie rzeczywistym, ponieważ to właśnie w nich kształtuje się dziś kultura - a my chcemy być obecni tam, gdzie nasza społeczność spędza czas i się angażuje.

Jakie cele sprzedażowe lub dynamikę wzrostu zakładacie dla Polski w 2026 r., biorąc pod uwagę ostatnie globalne wzrosty przychodów i EBITDA raportowane przez e.l.f. Beauty?

W e.l.f. podchodzimy do tego w bardzo zdyscyplinowany sposób, analizując wzrost kategorii, dynamikę rynku oraz nasze możliwości osiągania sukcesu lokalnie. Polska jest dla nas ekscytującym rynkiem i widzimy w nim duży potencjał, szczególnie w miarę dalszego budowania świadomości marki i dystrybucji.

image

Czy to będzie kosmetyczny hit 2026? E.l.f. Cosmetics wkracza na rynek perfumeryjny we współpracy z H&M

Jaką rolę w strategii na polskim rynku ma odgrywać e-commerce – czy planujecie wzmocnienie kanału DTC czy raczej współpracę z lokalnymi marketplace’ami i sieciami drogeryjnymi?

Nie traktujemy e-commerce jako osobnego kanału. e.l.f. działa w ramach connected commerce, w pełni połączonego ekosystemu cyfrowego, w którym content, społeczność i konwersja wzajemnie się napędzają. Tak działamy globalnie i Polska nie jest tu wyjątkiem.

Które grupy konsumentek i konsumentów w Polsce uznajecie za kluczowe w 2026 r. i czy planujecie dostosowanie komunikacji do lokalnej specyfiki rynku?

Choć jesteśmy dumni z tego, że według Piper Sandler zajmujemy 1. miejsce wśród Gen Z i Millenialsów w USA, nasze podejście jest znacznie szersze. Jesteśmy dla każdego oka, ust i twarzy. Ta inkluzywność jest fundamentem naszej marki i pozwala nam docierać do szerokiego grona odbiorców, jednocześnie pozostając głęboko zakorzenionymi w kulturze.

Czy w 2026 r. planowane są w Polsce większe kampanie wizerunkowe lub współprace z lokalnymi twórczyniami i twórcami internetowymi?

Współpraca jest wpisana w nasze DNA. Nie tylko nawiązujemy partnerstwa – współtworzymy z twórcami, społecznościami i markami, które nas inspirują i popychają kulturę do przodu. W Polsce będziemy dalej budować grono twórców i partnerów, dzięki którym marka pozostaje bliska lokalnej społeczności i mocno osadzona w kulturze.

Jaką strategię cenową zamierzacie przyjąć w Polsce, szczególnie w kontekście potencjalnego wejścia do segmentu zapachów?

e.l.f. konsekwentnie dostarcza to, co najlepsze w beauty, w najlepszej możliwej cenie – bez kompromisów w zakresie jakości premium. To podejście pozostaje niezmienne, niezależnie od kategorii.

Prowadzimy szczegółowe analizy cenowe na każdym rynku, aby, również wchodząc w nowe segmenty, takie jak zapachy, pozostać wiernymi naszej obietnicy: jakości premium w przystępnych cenach.

Jakie inwestycje – marketingowe, logistyczne lub produktowe – są planowane w Polsce w 2026 r., aby wzmocnić pozycję marki?

Będziemy robić to, co robimy najlepiej – zaskakiwać i zachwycać naszą społeczność. Oznacza to hot premiery produktowe, momenty, które budują buzz, kampanie osadzone w kulturze oraz znaczące innowacje. Polska to rynek, który nas ekscytuje, dlatego możecie spodziewać się działań odważnych, przełamujących schematy i w 100 procentach w stylu e.l.f. Watch this space.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
02.04.2026 11:52
Marka własna vs. brand-gigant. Jak Balea wyprzedziła Nivea w sercach konsumentów?
Jak to się stało, że kosmetykom marki własnej Balea (drogerie DM) udało się wyprzedzić kultowe niebieskie opakowania Nivea?ai

Przez dekady w sektorze FMCG obowiązywała niepisana zasada: marka własna (private label) jest tania, a brand producencki – jakościowy. Wybór produktu z logo sieci drogerii był podyktowany oszczędnością, ale nigdy prestiżem czy wyższą satysfakcją. Jednak dane z 2025 i początku 2026 roku nie pozostawiają złudzeń: ta era dobiegła końca. Analiza BrandIndex od YouGov pokazuje, że marka Balea, należąca do drogerii DM, stała się dla konsumentów w Niemczech bardziej relewantna niż ikoniczna Nivea.

Dane, które budzą niepokój w centrali Beiersdorf

Zestawienie wyników obu marek w badaniu YouGov BrandIndex ujawnia fascynującą zmianę w postrzeganiu wartości przez klienta. Choć Nivea (jej właściciel to koncern Beiersdorf) pozostaje globalnym symbolem pielęgnacji, jej przewaga topnieje w niemal każdym kluczowym segmencie, a w niektórych – została już bezpowrotnie utracona.

Jeszcze w 2021 roku Nivea prowadziła w rankingu satysfakcji klienta (Net-Score 63 pkt.), wyprzedzając Baleę o 1,6 pkt. Najnowsze dane pokazują całkowite odwrócenie ról:

  • Balea: 65,3 pkt.
  • Nivea: 61,8 pkt.

Stosunek ceny do jakości (price-performance)

Tutaj przepaść powiększa się najbardziej. W 2021 roku obie marki dzieliły zaledwie 3 punkty. Dziś percepcja Nivea w tym obszarze spadła do poziomu 31,1. Natomiast Balea poszybowała w górę, osiągając 42,7 pkt. Konsumenci nie tylko uważają Baleę za tańszą, ale coraz częściej postrzegają cenę Nivea jako nieuzasadnioną w stosunku do oferowanych korzyści.

Mimo niemal stuprocentowej rozpoznawalności marki Nivea (92,1 proc.), to Balea (76,9 proc. rozpoznawalności) wygrywa w bezpośredniej deklaracji zakupowej. Wśród osób znających obie marki, 23,3 proc. wybiera Baleę, podczas gdy na Nivea decyduje się 21 proc.

Dlaczego Balea wygrywa? Strategia „prawdziwej marki”

Sukcesu Balei nie można zredukować wyłącznie do inflacji i szukania oszczędności. Jak zauważa ekspertka rynku FMCG, Silke Reuter, DM dokonało czegoś, co nie udało się wielu innym sieciom: zbudowało z marki własnej markę lifestylową.

Balea nie jest już postrzegana jako marka własna w tradycyjnym sensie. Produkty są atrakcyjne, mają świetny design i opakowania, które konsumenci z dumą prezentują na Instagramie czy TikToku – podkreśla ekspertka.

Kluczowe filary sukcesu marki Balea:

  • Design, który nie krzyczy „tanio”: w przeciwieństwie do marek typu entry price (jak Edeka - Gut & Günstig), Balea stawia na estetykę opracowywaną przez topowe agencje. Granica wizualna między produktem premium a marką własną uległa zatarciu.
  • Innowacja zamiast kopiowania: Balea nie jest naśladowcą brandów. Sieć DM konsekwentnie rozwija własne receptury i unikalne kategorie produktowe, od odżywek po specjalistyczne kremy z filtrem, budując autorytet ekspercki.
  • Szybkość reakcji (speed-to-market): marka własna potrafi wdrożyć trend (np. konkretny składnik aktywny jak niacynamid czy ceramidy) znacznie szybciej, niż korporacje z dłuższymi ścieżkami decyzyjnymi.
  • Agresywna strategia półkowa: DM nie waha się usuwać produktów znanych marek z półek, by zrobić miejsce dla Balei. Konsument, nie mając alternatywy w swojej ulubionej drogerii, sięga po markę własną, przekonuje się do jej jakości i... zostaje przy niej na stałe.
    image

    Sławomir Kołodziej, Kaufland: Nie chcemy konkurować o konsumenta z drogeriami

Paradoks jakości: percepcja vs. rzeczywistość

Warto zwrócić uwagę na istotny niuans: Nivea nadal prowadzi w kategorii „postrzegana jakość” (55 pkt wobec 42,5 pkt Balei). Dlaczego więc przegrywa w satysfakcji i sprzedaży?

Odpowiedzią jest psychologia zakupów codziennych. Silke Reuter zauważa, że przeciętny konsument poświęca na wybór kremu rano około 3,5 sekundy. Różnice w składzie czy działaniu między marką za 3 euro a tą za 8 euro są w codziennym użytkowaniu dla laika niemal niewyczuwalne. Jeśli jakość Balei jest „wystarczająco dobra”, to cena i wizerunek stają się decydujące.

Co więcej, marki takie jak Balea, Isana (Rossmann) czy Cien (Lidl) często opuszczają te same linie produkcyjne (np. zakłady Dalli-Werke). Fakt, że Balea radzi sobie znacznie lepiej niż Isana, dowodzi, że to nie zawartość tubki, ale zarządzanie marką i ekosystemem sklepu stanowią o zwycięstwie.

Czy „niebieska puszka” jest już martwa? Wyzwania dla Nivea

Dla Beiersdorf wnioski są brutalne: sama rozpoznawalność marki już nie pomaga. Eksperci sugerują, że Nivea musi przestać polegać na nostalgii. Legendarna niebieska puszka kremu, choć ikoniczna, może być postrzegana przez młodsze pokolenia jako relikt przeszłości.

Nivea musi stworzyć innowację, która sprawi, że konsument zrozumie, dlaczego marka przemysłowa jest nadal lepszym wyborem. Ścieżka środka już nie działa – potrzebna jest albo wyraźna przewaga cenowa (mało prawdopodobne), albo miażdżąca przewaga technologiczna. Obecnie, niebieska puszka jest być może nieco... martwa – diagnozuje Silke Reuter, ekspertka od zarządzania marką.

Sytuację pogarszają nowi gracze i „edukatorzy z mediów społecznościowych” (np. influencerzy), którzy poddają składy obu marek surowej ocenie. W świecie clean beauty Nivea musi udowodnić swoją wartość merytoryczną, by uzasadnić wyższą marżę.

image

Barbara Schmehl i Grzegorz Gerus, DM: Atrakcyjne ceny to coś więcej, niż szybkie promocje

Czego uczy nas starcie Balea vs. Nivea?

  1. Zagrożenie ze strony retailera: sieci handlowe dysponują danymi o sprzedaży w czasie rzeczywistym i kontrolują „ostatni metr” przed klientem (półkę); marka własna zyskuje dzięki temu przewagę operacyjną, której nie da się nadrobić samym budżetem reklamowym
  2. Koniec taniego wizerunku produktu: inwestycja w opakowanie i design marki własnej to najlepiej wydane pieniądze w procesie budowania marży
  3. Kognitywne ułatwienie: jeśli marka własna jest dostępna w każdym segmencie (od mydła po serum), buduje lojalność horyzontalną; dzięki temu klient ufa bardziej całościowo marce Balea
  4. Ewolucja marki przemysłowej: giganci tacy jak Nivea muszą przestać konkurować obecnością, a zacząć konkurować rozwiązaniem wyzwań, których marka własna nie potrafi zaadresować (np. zaawansowane badania kliniczne, trendy longevity czy AI-skincare).

Jak przewidują eksperci, rok 2026 w branży beauty upłynie pod znakiem dalszej profesjonalizacji marek własnych. Przypadek Balea pokazuje, że przy odpowiedniej strategii uczeń jest w stanie nie tylko dorównać mistrzowi, ale zacząć dyktować warunki na boisku, które dotąd należało do globalnych korporacji. To starcie gigantów pokazuje, jak bardzo zmieniają się reguły gry w FMCG.

(Źródło: Analiza na podstawie artykułu „Handelsmarke vs. Marke: Wo Balea Nivea überholt hat”, portal absatzwirtschaft.de)

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
02. kwiecień 2026 18:40