StoryEditor
Wywiady
19.09.2023 16:20

Cezary Bijak, Pollena Ewa: Priorytetem będzie pilnowanie kosztów i dobre planowanie produkcji [PROGNOZY]

Cezary Bijak, prezes zarządu Fabryki Kosmetyków „Pollena-Ewa”, Grupa TZMO. / fot. Pollena Ewa
Prowadzenie biznesu to dziś duże wyzwanie przez niestabilne otoczenie gospodarcze. Wyzwaniem dla naszej branży będzie planowanie kosztów i utrzymywanie na odpowiednim poziomie zapasów, aby produkcja przebiegała w sposób niezakłócony, gdyby na rynku zabrakło strategicznych surowców – mówi dla wiadomoscikosmetyczne.pl Cezary Bijak, prezes zarządu Fabryki Kosmetyków Pollena Ewa.

Co według Pana jest dziś największym wyzwaniem w dalszym rozwoju biznesu na rynku kosmetycznym?

 

Prowadzenie biznesu w dzisiejszej, dość nieprzewidywalnej rzeczywistości stanowi wyzwanie dla przedstawicieli chyba każdej branży. Z naszego punktu widzenia priorytetem jest odpowiednia organizacja w celu dostosowania się do sytuacji niestabilności cen surowców i opakowań oraz ciągłego wzrostu kosztów, tak mediów, jak i wynagrodzeń. Wyzwaniem jest także utrzymywanie na odpowiednim, stabilnym poziomie zapasów, aby w przypadku potencjalnego niedoboru na rynku strategicznych surowców, produkcja przebiegała dalej w sposób niezakłócony.

 

Czy ceny surowców, opakowań, logistyki nieco się ustabilizowały?

 

Analizując dane z ostatnich lat rok do roku widać dość wyraźny wzrost kosztów prowadzenia działalności we wszystkich niemal jej obszarach. Na ich spadek do poziomu sprzed wzmożonej inflacji oczywiście nie ma co liczyć, niemniej w bieżącym roku zaobserwowaliśmy uspokojenie i stopniową stabilizację cen części surowców czy opakowań, co stanowi obiecującą perspektywę, jeśli ten trend się utrzyma.

 

Jakim obciążeniem są dla Państwa firmy (i będą) rosnące koszty pracy? Jakie widzicie możliwości ich redukcji?

 

Wzrost kosztów płac to istotnie czynnik niepozostający bez wpływu na wyniki przedsiębiorstwa, a jego optymalizacja stanowi realne wyzwanie. Z naszej perspektywy, redukcja tych kosztów jest możliwa poprzez wzrost automatyzacji procesów produkcyjnych.

 

Jakich tendencji na rynku spodziewa się Pan w drugiej połowie 2023 r.?  Czy sprzedaż ma szansę zacząć rosnąć także ilościowo?

 

Z uwagi na utrzymującą się w dalszym ciągu na dość wysokim poziomie inflację Polacy zaczęli rozważniej planować wydatki. To się w najbliższym czasie na pewno nie zmieni i w dalszym ciągu konsumenci będą szukać oszczędności. My jesteśmy osadzeni z naszymi produktami w takim asortymencie cenowym i jakościowym, że liczymy na dalszy stabilny wzrost sprzedaży.

 

Jak wpływa na rynek i na Wasz biznes cenowa rywalizacja pomiędzy kanałami sprzedaży – dyskontami, drogeriami, e-commerce?  

 

Na bieżąco obserwujemy rynek, zarówno pod kątem własnej sprzedaży, jak i wymagań stawianych przez kluczowych w branży dystrybutorów, starając się im sprostać. Na szczęście nasza oferta jest na tyle szeroka, że jesteśmy w stanie odpowiednio ją zróżnicować ze względu charakterystykę danego kanału dystrybucji.

 

Jak Pana zdaniem na rynek kosmetyczny i na Wasz biznes wpłynął tak szybki rozwój kanału sprzedaży online?

 

Intensywny rozwój kanału e-commerce jest niepodważalnym faktem i czy tego chcemy, czy nie, jego pozycja i udział w rynku z roku na rok będą się wzmacniać. My osobiście widzimy duże szanse w tej gałęzi handlu, dlatego też od kilku lat konsekwentnie w nią inwestujemy, rozwijając w internecie własną sprzedaż. Podobny pogląd na ten kierunek rozwoju podziela także właściciel naszej firmy, TZMO S.A. intensywnie działając w tym kanale i wspierając dystrybucję naszej oferty poprzez własne sklepy internetowe.

 

Jakie widzi Pan perspektywy dla dalszego rozwoju rynku kosmetycznego w Polsce a tym samym dla rozwoju swojej firmy?   

 

Nasza branża jest relatywnie odporna na wszelkie zawirowania, co dobitnie pokazały ostatnie lata i związane z nimi wyzwania, którym sektor kosmetyczny skutecznie stawił czoło. Oczywiście rozwój w rzeczywistości utrzymującej się dwucyfrowej inflacji, która zmusza konsumentów do włączania ograniczeń, wydaje się utrudniony. W dalszym ciągu jednak widzimy przestrzeń do przedstawiania nowości i mamy zamiar kontynuować rozbudowę naszej oferty, aby utrzymywać tempo nowych wdrożeń, zwłaszcza w kategorii kosmetyków do pielęgnacji ciała, co potwierdziło dobre przyjęcie przez odbiorców naszych tegorocznych nowości w markach Eva Natura i Eva Sun, czy Kanion.

Dbamy o to, by formuły naszych produktów były zgodne z wciąż aktualnymi na rynku trendami wegańskości czy wysokiego udziału składników pochodzenia naturalnego i tego kierunku dalej zamierzamy się trzymać. Nie zmienia się również pozycjonowanie cenowe naszych produktów.

 

Jakie planujecie inwestycje na drugą połowę roku?

 

Nasze obecne inwestycje na poziomie rozwoju fabryki stanowią kontynuację obranego już wcześniej kierunku, zmierzającego do rozbudowy parku maszynowego o nowoczesne, automatyczne urządzenia konfekcjonujące dla szerokiego zakresu wyrobów kosmetycznych, takich jak kosmetyki detergentowe, emulsyjne, a także sole do kąpieli.

W zakresie nowości produktowych już wkrótce przedstawimy kolejną w tym roku nowość będącą poszerzeniem naszej oferty kosmetyków męskich w linii Kanion. Inne premiery planowane są na późną jesień i wiosnę, wówczas będziemy o nich informować.   

Marketingowo zamierzamy również kontynuować wcześniejsze kierunki działań. Nadal najistotniejszym dla nas kanałem komunikacji pozostaje on-line, zwłaszcza media społecznościowe, które cenimy   za bliski i zaangażowany kontakt z konsumentami. W dalszym ciągu będziemy aktywnie współpracować z mikroinfluencerami – na dniach ujrzy światło dzienne materiał będący owocem współpracy z inspirującym influencerskim ojcowsko-synowskim duetem, zachęcamy zatem do śledzenia naszych kanałów, aby ocenić jej efekt.

 

W jakie kategorie rynku kosmetycznego planujecie przede wszystkim inwestować i które z nich uważacie za najbardziej dynamiczne oraz interesujące z Waszego punktu widzenia?

 

Obecnie nasze wysiłki skupiają się na rozbudowie naszej oferty do pielęgnacji ciała, zwłaszcza w kategorii produktów do kąpieli, m.in. soli kąpielowych czy soli do stóp. Stawiamy także na rozwój portfolio w zakresie innowacji do pielęgnacji włosów. Z naszego punktu widzenia są to najlepiej rokujące kategorie.

 

Jakie trendy beauty i konsumenckie będą Pana zdaniem kształtowały rynek kosmetyczny w najbliższej przyszłości?

 

Ostatnie lata przyniosły wiele ciekawych trendów, niektóre dość szybko przemijały, inne na pewno zostaną z nami na dłużej. Widzimy z perspektywy czasu także takie, które regularnie powracają w nowych, nieco zmodyfikowanych odsłonach. Z naszej strony intensywnie się wszystkim przyglądamy, a obecnie kilka z nich uważamy za szczególnie warte uwagi. Na pewno wciąż silną pozycję będzie zajmował trend natural/eco/vegan, a poza nim także swoją obecność zaznaczą ciałopozytywność, skin minimalism czy pielęgnacja skóry oparta o zachowanie równowagi mikrobiomu. Dla nas interesująco rozwijają się także kategorie kosmetyków trychologicznych oraz pielęgnacji męskiej.

 

Czy planujecie rozwój przez akwizycje innych marek lub czy sami jesteście gotowi na rozmowy o sprzedaży swoich marek?

 

Ten kierunek nas nie interesuje i nie mamy tego typu aktywności w planach.

 

Czytaj także: Maciej Pawłowski, Eurus: Branża kosmetyczna radzi sobie dobrze mimo niesprzyjających zewnętrznych warunków  

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Wywiady
13.02.2026 13:27
Bogusława Domańska, Mateusz Jeglejewski, Quiz Cosmetics (PPH BIM): Następuje atomizacja klienteli dla private label
Quiz Cosmetics

Model private label oparty na dużych, jednorazowych wolumenach traci dziś dominującą pozycję na rzecz mniejszych serii, testowania rynku i ścisłej współpracy producenta z marką. W rozmowie z Mateuszem Jeglejewskim, Dyrektorem Generalnym PPH BIM, oraz Bogusławą Domańską, Business Development & Marketing Manager, sprawdzamy, jak wysyp nowych marek kosmetycznych zmienia rentowność, planowanie mocy produkcyjnych i rolę producenta private label — oraz dlaczego w 2026 r. elastyczność i kompetencje doradcze mogą być ważniejsze niż sama skala.

Jeszcze kilka lat temu private label obsługiwał mniejszą liczbę klientów z dużymi wolumenami. Czy w 2026 r. model „więcej klientów – mniejsze serie” stanie się nową normą?

Mateusz Jeglejewski — Dyrektor Generalny PPH BIM: Tak — i powiedziałbym nawet, że to już się dzieje. Rynek kosmetyczny przeszedł z myślenia o dużych, jednorazowych wolumenach do modelu ciągłego testowania. Oczywiście wciąż są na rynku duże brandy i firmy, które z powodzeniem korzystają z private label i pracują na wysokich wolumenach, ale dziś widać wyraźnie, że marek jest więcej, a każda działa ostrożniej, etapami.

W 2026 r. producent private label musi być przygotowany na obsługę wielu klientów: z dużymi wolumenami, jak i z mniejszymi seriami.

Jak wysyp nowych marek kosmetycznych wpływa na rentowność i planowanie mocy produkcyjnych?

MJ: Z perspektywy biznesowej oznacza to większą presję na koszty pośrednie i planowanie. Rentowność coraz rzadziej wynika wyłącznie z wolumenu, a coraz częściej z jakości procesów, umiejętności przewidywania i elastycznego zarządzania mocami produkcyjnymi. Dlatego warto wychodzić nowym markom naprzeciw i oferować im możliwość startu z mniejszymi wolumenami.

Oczywiście ma to wpływ na cenę jednostkową, ale sama dostępność takiej opcji niesie ogromną wartość — pozwala markom wejść na rynek, a producentom budować relacje z klientami, którzy w przyszłości mogą się skalować. Kto tego nie opanuje, będzie miał problem ze stabilnością biznesu.

Czy te nowe marki private label oczekują wsparcia koncepcyjnego — insightów, trendów, storytellingu? Z czym do Was przychodzą?

Bogusława Domańska — Business Development & Marketing Manager: Zdecydowanie tak. Coraz rzadziej marka przychodzi z gotowym produktem — częściej mówi: zaproponuj nam coś, co pasuje do naszej marki albo wskaż kierunek, znając trendy i oczekiwania konsumentów. Wsparcie koncepcyjne, wiedza o trendach i zachowaniach konsumentów staje się naturalnym elementem współpracy z producentem.

image

Superdrug inwestuje 20 mln funtów w kosmetyki private label – chce konkurować z prestiżowymi markami

Dziś rynek jest ogromnie konkurencyjny — nie tylko lokalnie, ale także z powodu napływu produktów z Chin i innych rynków. Producenci, którzy potrafią doradzić, pokazać trendy i aktywnie wychodzić z propozycjami, stają się dla marki prawdziwym partnerem, zwiększając jej szanse na udany start i szybką reakcję na zmieniające się potrzeby rynku.

Poteoretyzujmy zatem: w jaki sposób zmienia się zarządzanie biznesem private label, gdy zamiast jednego klienta zamawiającego 20 tys. sztuk pojawia się dwóch klientów po 10 tys.? Czy to jest po prostu łatwa matematyka, podziel przez pół i gotowe?

MJ:  To nie jest proste dzielenie jednego zamówienia na dwa mniejsze. Dwa projekty oznaczają podwójną złożoność: inne receptury, opakowania, terminy i oczekiwania. W praktyce private label coraz bardziej przypomina firmę zarządzającą projektami niż klasyczną fabrykę. Bez uporządkowanych procesów i bardzo dobrej komunikacji z klientami ten model po prostu się nie spina.

Klient, który zamawia poniżej 20 tys. unitów to raczej drobna marka, z niewielką ofertą. Czy obserwujecie przesunięcie w stronę marek z bardzo wąskim portfolio?

BD: Tak, to wyraźny trend. Coraz więcej marek startuje z jednym lub kilkoma produktami, bardzo precyzyjnie odpowiadającymi na konkretną potrzebę konsumenta. To ważne, bo pozwala znaleźć swoją niszę i stać się w niej prawdziwym specjalistą. Osobiście bardziej przemawia do mnie taka marka — wyspecjalizowana, która dokładnie wie, co robi i potrafi pokazać wartość swojej oferty konsumentowi.

Jeśli tak, to podpowiedzmy innym: jak producenci private label powinni w 2026 r. wyceniać i konstruować oferty, aby małe serie były opłacalne?

MJ: Kluczem jest transparentność i etapowość. Małe serie zawsze będą droższe jednostkowo — i rynek zaczyna to coraz lepiej rozumieć. Dlatego w 2026 r. producenci private label muszą jasno komunikować strukturę oferty: które koszty są jednorazowe, a które powtarzalne. Przykładowo elementy takie jak wykrojniki czy dokumentacje to koszty startowe, ponoszone na początku współpracy, które przy kolejnych produkcjach nie obciążają już ceny jednostkowej produktu.

Takie podejście pozwala markom realnie zobaczyć zależność między pierwszą, droższą serią a kolejnymi, które wraz ze skalą stają się bardziej opłacalne. Jednocześnie producent zachowuje rentowność, a marka zyskuje poczucie kontroli i zrozumienia kosztów. To uczciwy, partnerski model, który sprzyja długofalowej współpracy, a nie jednorazowym projektom.

Czy wysyp tych nowych, zapewne niszowych marek to bardziej szansa, czy jednak ryzyko dla producentów private label? To brzmi jak groźba atomizacji rynku.

MJ: Jedno i drugie. Ryzyko wynika głównie z niestabilności zamówień — zdarza się, że kolejne serie pojawiają się później niż planowano lub w innych wolumenach niż zakładano. Dla producentów oznacza to konieczność elastycznego planowania mocy produkcyjnych i kontrolowania kosztów stałych, tak aby takie przesunięcia nie destabilizowały całego biznesu.

Z drugiej strony, pojawia się ogromna szansa. Wysyp nowych brandów to dostęp do kreatywnych konceptów, innowacyjnych produktów i odważnych strategii marketingowych. Dla producenta private label oznacza to możliwość budowania zdywersyfikowanego portfela klientów i skalowania marek.

image

Aldi chce konkurować z drogeriami? Dyskont zaprezentował kosmetyki na lato marki własnej

Kluczowa staje się też rola doradcza: producenci, którzy rozumieją trendy, potrafią wspierać marki w decyzjach produktowych i cenowych oraz łączyć elastyczność operacyjną z wiedzą o rynku, zamieniają potencjalne ryzyko w przewagę konkurencyjną.

Czy w 2026 r. przewagą konkurencyjną będzie zatem bardziej skala, czy elastyczność?

BD: Elastyczność — i to nie tylko w sensie produkcyjnym, ale przede wszystkim marketingowym i strategicznym. Duzi, stabilni partnerzy pozostają niezmienni, ale widzą w nas wtedy partnera, który ciągle opiniuje, doradza i wspiera rozwój ich portfolio. To buduje zaufanie i pokazuje, że producent private label nie jest tylko „fabryką”, ale aktywnym partnerem biznesowym. Z kolei elastyczność daje młodym markom możliwość testowania rynku, wprowadzania nowych konceptów i, jeśli projekt się sprawdzi, rozwijania kolejnych serii lub powrotu z nowymi pomysłami. Dzięki temu marki rosną razem z nami, budują dobre imię producenta i chętniej go polecają.

Producent, który potrafi reagować, doradzać i wychodzić z propozycjami zgodnymi z rynkiem, zyskuje realną przewagę konkurencyjną. To elastyczność marketingowa i strategiczna, a nie sama skala produkcyjna, będzie w 2026 r. największym atutem private label.

Czy dobrze zatem wnioskuję, że w warunkach rosnącej konkurencji między markami private label przestaje być czarnym pudełkiem, do którego wkłada się pomysł i wyjmuje produkt, a staje się partnerem strategicznym?

BD:  Zdecydowanie tak. Przy dzisiejszym poziomie konkurencji sama produkcja przestaje być wystarczającą wartością. Marki — szczególnie na początku swojej drogi — potrzebują partnera, który pomoże im przejść przez pierwsze 12–24 miesiące obecności na rynku, uporządkować ofertę i podejmować świadome decyzje produktowe. Producent private label, który rozumie nie tylko technologię, ale też realia sprzedaży, cen i oczekiwań konsumentów, realnie zwiększa szanse marki na przetrwanie i dalszy rozwój. 

Jednocześnie coraz ważniejsza staje się znajomość trendów — zarówno konsumenckich, jak i rynkowych. Jesteśmy bardzo blisko rynku, widzimy, jakie koncepty się powtarzają, które kierunki zyskują na znaczeniu i gdzie pojawiają się nowe potrzeby. Staramy się nie tylko odpowiadać na briefy klientów, ale też aktywnie wychodzić z propozycjami, inspirować i podpowiadać rozwiązania, które mają realne uzasadnienie rynkowe. To wszystko sprawia, że współpraca z private label coraz częściej ma charakter partnerski i długofalowy — oparty nie tylko na produkcji, ale na wspólnym budowaniu wartości marki.

Jakie kompetencje zdecydują w 2026 r. o tym, które firmy private label utrzymają rentowność i wzrost?

BD: Szczególnie istotne będą kompetencje marketingowe i głębokie rozumienie konsumenta. To pozwala być prawdziwym partnerem B2B na każdym etapie współpracy. Robimy wszystko, by wdrożyć w życie oczekiwania partnera i stworzyć produkty zgodne z jego wizją, a w razie potrzeby doradzamy najlepiej, jak potrafimy, wskazując kierunki zgodne z trendami i rynkiem.

MJ: Do tego dochodzi elastyczność operacyjna i infrastrukturalna. Firmy, które potrafią działać dwutorowo — stale rozwijać się i dopasowywać do dużych wolumenów, a jednocześnie pamiętać o młodych markach testujących rynek w mniejszych seriach czy limitowanych edycjach — zyskają przewagę konkurencyjną. Ważne jest, by procesy były zoptymalizowane, powtarzalne i elastyczne, tak aby reagować na zmiany w popycie, wolumenach i trendach, jednocześnie dając klientom poczucie wsparcia i partnerstwa.

 

 

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Wywiady
30.01.2026 11:17
Karolina Starmach, Dela Cosmetics: Unijne regulacje są impulsem do innowacji kosmetycznych, a nie barierą rozwoju
Karolina Starmach, export manager w Dela Cosmeticsmat.pras.

Nie da się dziś konkurować globalnie, oszczędzając na R&D. Firmy kosmetyczne muszą zaakceptować fakt, że inwestycje w reformulacje są stałym elementem biznesu, a nie jednorazowym kosztem. Z mojego doświadczenia wynika jednoznacznie, że unijne regulacje są impulsem do innowacji, w długiej perspektywie wzmacniając konkurencyjność europejskich – w tym też polskich – producentów – uważa Karolina Starmach, export manager w firmie Dela Cosmetics.

Przez pięć lat pracowała pani jako technolog, poznając branżę kosmetyczną od najdrobniejszych – i to dosłownie – podstaw. W jaki sposób dogłębna znajomość receptur i procesu produkcji wpływa dziś na rozmowy z zagranicznymi partnerami i budowanie zaufania do marki kosmetycznej? W czym takie doświadczenie pomaga?

Dogłębna znajomość receptur i procesów produkcyjnych realnie skraca dystans w rozmowach z zagranicznymi partnerami. Przez pięć lat pracy jako technolog nauczyłam się myśleć o produkcie nie tylko marketingowo, ale przede wszystkim procesowo i jakościowo. Dziś, jako export manager, mogę prowadzić rozmowy również na poziomie merytorycznym, co znacząco zwiększa wiarygodność firmy. W praktyce oznacza to, że partnerzy szybciej podejmują decyzje, bo widzą, że po drugiej stronie jest osoba, która rozumie ryzyka technologiczne, ograniczenia surowcowe i regulacyjne. To buduje zaufanie do producenta, a nie tylko do samego produktu. 

Unia Europejska regularnie wprowadza ograniczenia, dotyczące stosowania określonych składników. Jak te regulacje wpływają na konkurencyjność europejskich, w tym polskich, producentów kosmetyków na rynkach międzynarodowych? Czy producenci traktują te regulacje jako bariery w rozwoju czy jako impuls do ciągłych innowacji?

Z mojego doświadczenia wynika jednoznacznie, że unijne regulacje są impulsem do innowacji, a nie barierą rozwoju. Oczywiście wymagają one dużych nakładów pracy, ale w długiej perspektywie wzmacniają konkurencyjność europejskich producentów. Firmy działające w UE uczą się projektować produkty bardziej świadomie, bezpiecznie i przyszłościowo. Dzięki temu na rynkach międzynarodowych europejskie – w tym polskie – kosmetyki są postrzegane jako bardziej zaawansowane technologicznie i godne zaufania. To bardzo silny argument eksportowy. 

Zakazy i ograniczenia dotyczące składników często oznaczają konieczność reformulacji obecnych na rynku produktów. Jak firmy kosmetyczne mogą pogodzić rosnące koszty R&D z oczekiwaniami rynków zagranicznych, dotyczącymi ceny i jakości?

Nie da się dziś konkurować globalnie, oszczędzając na R&D. Firmy kosmetyczne muszą zaakceptować fakt, że inwestycje w reformulacje są stałym elementem biznesu, a nie jednorazowym kosztem. Kluczowe jest jednak rozsądne zarządzanie tym procesem: projektowanie formulacji w taki sposób, aby były możliwie „odporne” na przyszłe zmiany regulacyjne oraz skalowalne na różne rynki. W ten sposób koszty R&D stają się inwestycją, która zwraca się w postaci dłuższego cyklu życia produktu i większej elastyczności eksportowej.  

image

Dorota i Wojciech Soszyńscy, Oceanic: Branża kosmetyczna nie wybacza zastoju [ROCZNIK WK 2025/26]

Czy doświadczenie technologiczne pomaga pani lepiej odpowiadać na pytania i obawy dystrybutorów dotyczące bezpieczeństwa, skuteczności i zgodności produktów z lokalnymi przepisami? Czy wiedza techniczna i technologiczna pomaga w sprzedaży B2B?

Tak – i to w sposób fundamentalny. W sprzedaży B2B, szczególnie w eksporcie, decyzje nie są podejmowane wyłącznie na podstawie ceny czy estetyki produktu. Dystrybutorzy oczekują konkretnych, rzetelnych odpowiedzi dotyczących bezpieczeństwa, stabilności, skuteczności i zgodności z lokalnym prawem. Moje doświadczenie technologiczne pozwala prowadzić rozmowy na poziomie faktów, a nie ogólników. To znacząco przyspiesza proces sprzedaży i zwiększa zaufanie do producenta jako długoterminowego partnera. 

Dlaczego pani zdaniem eksport, czyli ekspansja zagraniczna, nie jest już opcją dla działalności, ale często staje się koniecznością dla producentów kosmetyków? Jak szukacie takich nowych rynków zbytu?

Rynek lokalny, nawet jeśli dynamiczny, nie jest dziś wystarczający, aby zapewnić stabilny rozwój producenta kosmetyków. Eksport przestał być dodatkiem do działalności – stał się jej naturalnym kierunkiem. Dla firm takich jak Dela Cosmetics, które oferują wysoką jakość i elastyczność produkcyjną, ekspansja zagraniczna jest logicznym krokiem. Nowych rynków nie szukamy przypadkowo – analizujemy ich potencjał regulacyjny, potrzeby konsumenckie i dojrzałość rynku private label. 

image

P-beauty Made in Poland może osiągnąć sukces [ROCZNIK WK 2025/26]

Czym firma powinna się kierować przy wyborze nowych rynków eksportowych: wielkością rynku, trendami konsumenckimi i modami, barierami regulacyjnymi czy dopasowaniem do DNA marki? 

Przy wyborze nowych rynków eksportowych najważniejsze jest dopasowanie do kompetencji producenta i DNA marki, a nie sama wielkość rynku czy chwilowe trendy konsumenckie. Duży, modny rynek może wyglądać atrakcyjnie w analizach, ale jeśli nie jest gotowy na oferowaną jakość, poziom cenowy lub model współpracy, bardzo szybko staje się kosztownym błędem strategicznym. 

Z perspektywy producenta kosmetyków kluczowe jest realistyczne spojrzenie na własne możliwości: zaplecze technologiczne, elastyczność produkcji, gotowość do adaptacji receptur oraz zdolność spełnienia lokalnych wymogów regulacyjnych. Rynek, który wymaga całkowitej zmiany portfolio lub modelu biznesowego, rzadko jest dobrym punktem startowym dla eksportu. W Dela Cosmetics nowe rynki analizujemy wielowymiarowo. Oczywiście bierzemy pod uwagę wielkość rynku i potencjał sprzedażowy, ale traktujemy je jako warunek konieczny, a nie decydujący. Znacznie ważniejsze są dojrzałość rynku private label, świadomość konsumentów, stabilność regulacyjna oraz dostęp do rzetelnych partnerów dystrybucyjnych. 

Co pomaga najlepiej w eksploracji nowych rynków? Targi, stowarzyszenia, eventy branżowe?

W eksploracji nowych rynków kluczową rolę odgrywają targi i bezpośrednie spotkania branżowe. To właśnie tam można szybko zweryfikować realne zainteresowanie produktem, poziom wiedzy potencjalnych partnerów oraz ich podejście do jakości i zgodności regulacyjnej. Żadne raporty czy analizy nie zastąpią rozmów twarzą w twarz, podczas których bardzo szybko widać, czy dana współpraca ma potencjał długoterminowy. Istotnym wsparciem są również stowarzyszenia branżowe i lokalne instytucje wspierające eksport, jednak traktujemy je jako narzędzie uzupełniające. Decydujące znaczenie ma zawsze praktyczna weryfikacja rynku – rozmowy, testowe projekty i stopniowe budowanie obecności, zamiast gwałtownej ekspansji bez zaplecza operacyjnego. 

Jak bardzo trzeba dziś dostosowywać produkt (pod kątem składu, komunikacji z rynkiem i konsumentem, opakowania) do lokalnych rynków? Czy i gdzie jest granica między adaptacją a utratą spójności, DNA marki?

Produkt musi być dostosowany do lokalnych rynków, szczególnie pod kątem składu i komunikacji, ale nie może tracić swojej tożsamości. Granica adaptacji przebiega tam, gdzie zmiany zaczynają rozmywać to, co stanowi o unikalności marki. 

Najlepsze efekty osiągają firmy, które potrafią zachować spójny rdzeń produktu, jednocześnie elastycznie reagując na lokalne potrzeby. To wymaga bardzo dobrej współpracy działów technologii, sprzedaży i marketingu. 

image

Diagnoza innowacyjności branży kosmetycznej. Co wynika z badania PZPK?

Jakie największe różnice regulacyjne zauważa Pani pomiędzy rynkiem UE a rynkami pozaeuropejskimi (np. Ameryki, Azja) i jak wpływają one na strategię eksportową firmy?

Największą różnicą jest brak jednolitości regulacyjnej poza UE. Podczas gdy Unia Europejska oferuje spójne ramy prawne, rynki takie jak USA czy Azja wymagają indywidualnego podejścia do każdego kraju, a czasem nawet regionu. To bezpośrednio wpływa na strategię eksportową – zmusza producentów do większej elastyczności technologicznej i bardzo dobrego przygotowania dokumentacyjnego. Firmy, które nie mają zaplecza technologicznego, często nie są w stanie skalować eksportu poza Europę. 

Jak Pani ocenia potencjał polskich marek kosmetycznych, jaką mają opinię na świecie? Co z perspektywy eksportu może okazać się największym wyzwaniem (a może i szansą?) w najbliższych latach? Czym polscy producenci mogą konkurować na świecie?

Polskie marki kosmetyczne mają bardzo duży, wciąż niewykorzystany potencjał eksportowy. Są coraz lepiej postrzegane jako producenci oferujący dobrą jakość, nowoczesne składy i rozsądny poziom cen. Największym wyzwaniem będzie dalsze różnicowanie się na tle globalnej konkurencji. Jednocześnie jest to ogromna szansa – polscy producenci mogą konkurować elastycznością, zapleczem technologicznym, szybkością reagowania na trendy i bardzo dobrą znajomością regulacji.

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
26. luty 2026 20:41