Kiedy założył Pan firmę?
Miałem zaledwie 19 lat, byłem na pierwszym roku studiów i zarabiałem na nie. To były czasy, kiedy powstawały pierwsze agencje BTL‑owe obsługujące branżę FMCG. Otworzyliśmy wówczas oddział firmy Dialog Galicja, zaczynaliśmy od typowej działalności promocyjnej. Moim pierwszym zadaniem było zwerbowanie dziesięciu hostess na kampanię reklamową. Mieszkałem w akademiku, w miasteczku studenckim, na ogłoszenie, w ciągu dwóch dni, odpowiedziało dwieście dziewczyn. To nie było trudne zadanie (śmiech). Z czasem nasza firma zaczęła się usamodzielniać i już jako oddzielna spółka podjęliśmy pierwsze zlecenie dla firmy Okocim, organizując dla niej ogólnopolską kampanię promocyjną.
Wygląda na to, że od zawsze miał Pan w sobie żyłkę handlowca i marketingowca. Zostało to w Panu?
Na pewno. Lubię bezpośredni kontakt z klientami, etap tworzenia się nowych pomysłów, projektów. Najbardziej pociąga mnie to, co czego jeszcze do tej pory w firmie nie robiliśmy. Wyzwania tak, tabelki i analizy nie (śmiech).
Co zmieniło się w Pana biznesie od czasów tego 19‑latka, który werbował hostessy?
Po tamtej firmie zostały tylko wspomnienia wywołane na okoliczność wywiadu. To 22 lata pracy, zmieniło się wszystko. Zaczynaliśmy w małym pokoju w krakowskim akademiku, a dziś zarządzam firmą, która znajduje się w pierwszej piątce agencji merchandisingowych w Polsce. Obsługujemy ponad 100 klientów, w tym takie firmy jak Unilever, Nivea, L’Oréal, Stock, Red Bull, Wedel, Pepsico, Kompania Piwowarska, Tchibo, Bakalland i wiele innych. Jako jedyna agencja w Polsce realizujemy dwa centralne projekty merchandisingowe dla sieci Eurocash i dla Tesco.
Załóżmy, że nie znam firmy Modus, a Pan musi mi sprzedać swoje usługi. Czym się zajmujecie?
Modus jest agencją wsparcia sprzedaży dla dużych i małych firm. Rozumiemy przez to takie procesy, jak merchandising, outsorcing sił sprzedaży, wparcie programów lojalnościowych, audyty i kontrole sklepowe, badania „tajemniczy klient” oraz leasing pracowniczy. Wymienione procesy skutecznie realizujemy dla naszych klientów. Jesteśmy również agencją pracy tymczasowej, a także agentem Polskiej Grupy Energetycznej.
Jakim zapleczem dysponujecie?
Oferujemy unikatową w skali Polski strukturę, która jest zhierarchizowana i spięta systemem raportowym. Dzięki temu mamy możliwość szybkiego reagowania na potrzeby klientów, zarządzania i kontrolowania zleceń. Ponad 2 tys. związanych z nami współpracowników pracuje stale w terenie. Największą grupę spośród nich stanowią merchandiserzy, którzy dbają o to, żeby towary były dostępne na półkach i odpowiednio wyeksponowane.
Co Was wyróżnia na tle konkurencji?
Wyróżnia nas elastyczność i kompleksowość oferty. Nie jesteśmy częścią korporacji, co daje nam możliwość podejmowania szybkich decyzji. Jesteśmy w stanie szybko „uszyć” projekt z propozycjami adekwatnymi do potrzeb klienta. Wykorzystujemy rozwiązania, które sprawdziły się na rynku polskim i zagranicznym. Dzielimy się swoim doświadczeniem i czerpiemy z doświadczeń innych. Klienci otrzymują kompleksowe wsparcie sprzedaży, zindywidualizowane rozwiązania oraz odpowiedzialność za ich wdrożenie.
Nasze działania wspieramy najnowszymi systemami i rozwiązaniami zarządzania mobilnego, a w szczególności rozbudowanym i elastycznym systemem raportowym.
Ważnym elementem jest też sposób oceny i rozliczania pracujących dla nas ludzi. W tym zakresie opieramy się o kluczowe wskaźniki efektywności, które pomagają nam ocenić, w jakim stopniu zadania są realizowane przez naszych pracowników.
Utrzymywanie przez producentów szerokich sił sprzedaży staje się coraz mniej uzasadnione ekonomicznie.
Jakie zjawiska zachodzące dziś na rynku mają wpływ na to, że producenci czy sieci handlowe korzystają z Waszych usług?
Zewnętrzni operatorzy zawsze byli potrzebni, ale dziś producenci i sieci handlowe stają w obliczu zmieniającego się rynku. Handel jest coraz bardziej skonsolidowany i zautomatyzowany, co zabiera producentom przestrzeń do swobodnego poruszania się. Kiedy zamówienia, ustalenia planogramów półki w sklepie oraz promocje przechodzą między centralami, zmniejsza się rozumiana klasycznie rola przedstawiciela handlowego. Niezmiennie jednak potrzebne są ręce, które ułożą towar na półkach, oraz informacja z poszczególnych hal sprzedaży, czy nie brakuje asortymentu, czy zakontraktowane promocje są realizowane. W tym kontekście utrzymywanie przez producentów szerokich sił sprzedaży staje się coraz mniej uzasadnione ekonomicznie.
Obserwujemy już od dawna silną pozycję handlu wielkoformatowego, jak również działania konsolidacyjne w odniesieniu do małych placówek. Sklepy wstępują do sieci franczyzowych, bardziej lub mniej sformalizowanych. Powstają nowe sieci detaliczne, lokalne bądź ogólnopolskie.
Nadal mówimy o około 100 tys. sklepów, do których dotarcie przez przedstawicieli handlowych producentów jest bardzo kosztowne i często nieefektywne. W takich przypadkach nasza struktura jest w stanie wykonać zlecenie szybko, sprawnie i znacznie taniej.
Jesteśmy siłą, która pozwala producentowi szybko sprawdzić w całym kraju lub na wybranym obszarze, czy promocja przebiega tak, jak powinna, i wtedy, kiedy powinna. Każdy dzień braku realizacji ustalonej promocji to stracona sprzedaż i marża.
Jakie główne problemy mają producenci w związku ze zmieniającym się rynkiem i centralizacją handlu?
Chociażby z egzekucją centralnych zapisów dotyczących promocji. Ustalenia to jedno, a wdrożenie promocji na poziomie lokalnym – drugie. My jesteśmy siłą, która pozwala producentowi szybko sprawdzić w całym kraju lub na wybranym obszarze, czy promocja przebiega tak, jak powinna, i wtedy, kiedy powinna. Każdy dzień braku realizacji ustalonej promocji to stracona sprzedaż i marża. Mierząc skuteczność promocji i bazując wyłącznie na danych kasowych, producent nie ma pełnego obrazu, dlaczego nie było jej efektów lub były słabe. Dzięki nam może szybko zweryfikować, czy realizowane są założenia promocyjne.
Jesteśmy w stanie sprawdzić w cyklu dziennym, czy towar znalazł się w każdym sklepie sieci, czy został odpowiednio wyeksponowany, czy w ustalonych miejscach pojawiły się oznaczenia promocyjne. Nasi przedstawiciele są doświadczeni, przeszkoleni, znają standardy i mogą też sami dołożyć towar na półkę, jeśli go nie ma. W takim przypadku jest to połączenie audytu i działań merchandisingowych. To daje producentowi komfort i możliwość natychmiastowego działania poprzez pracowników naszej agencji.
Proszę opowiedzieć, jak to wygląda w praktyce. I jakie dane dostaje od Was klient?
Przede wszystkim działamy szybko i systemowo. Audytorzy otrzymują do wykonania określone zadanie, na przykład muszą sprawdzić, czy dany produkt został wystawiony w określonym miejscu i w umówiony sposób na półce. Czy ma odpowiednią cenę i czy został oznaczony promocyjnie. Na potrzeby takiego zadania przygotowujemy ankietę, która nie pozostawia przestrzeni na subiektywną ocenę sytuacji. Każde zdarzenie jest weryfikowane w systemie zero‑jedynkowym i musi przedstawiać stan faktyczny. Audytorzy są wyposażeni w smartfony. Robią dokumentacją zdjęciową, która ma stempel czasowy i geolokalizację, więc wiemy, że rzeczywiście byli w sklepie w danym momencie.
Zleceniodawca otrzymuje od nas informacje o danej akcji w podziale na poszczególne placówki oraz w odniesieniu do całej sieci. Poprzez system online dostarczamy je na bieżąco, dzięki czemu nasz klient może podejmować niemal natychmiast strategiczne decyzje, np. o końcu, przedłużeniu czy zmianie warunków promocji, w odniesieniu do całego rynku, danego regionu czy nawet sklepu. Dane dostarczamy w takim formacie, jakiego klient potrzebuje – mówimy tu zarówno o warstwie wizualnej, jak i skali analizy. Trafiają one także do odpowiednich osób w firmie, więc np. menedżer odpowiedzialny za dany region może szybko podjąć działania na swoim terenie, a zarząd firmy analizuje całość.
Nasi pracownicy przewozili kosmetyki do opalania pomiędzy sklepami, ponieważ w jednych punktach już ich nie było, a w innych zalegały na półkach. Gdyby nie ten ruch, firma poniosłaby znaczne straty, bo cały czas trwałaby produkcja, podczas gdy niesprzedany towar wróciłby do magazynu.
Załóżmy, że w danej sieci trwa promocja. W jednych sklepach nie ma już towaru, w innych w ogóle się nie sprzedaje. Co wtedy?
Realizowaliśmy takie zlecenie dla firmy z branży kosmetycznej. Chodziło o sezonowy towar – kosmetyki do opalania. Nasi pracownicy przewozili je pomiędzy sklepami, ponieważ w jednych punktach już ich nie było, a w innych zalegały na półkach. Gdyby nie ten ruch, firma poniosłaby znaczne straty, bo cały czas trwałaby produkcja, podczas gdy niesprzedany towar wróciłby do magazynu. To pokazuje, jakie mamy możliwości i jak istotna jest szybkość działania w takich sytuacjach. Własnymi siłami producent nie byłby w stanie przeprowadzić szybko takiej akcji w ogólnopolskiej sieci handlowej. My mamy ludzi w całej Polsce, bez względu na sezon.
A jeśli trzeba przebudować całą kategorię w sklepie?
Kompleksowo przebudowujemy kategorie. Nie tylko dla jednego producenta, ale realizujemy też takie zlecenia dla sieci, także franczyzowych. Zmiany planogramów to częste zlecenia. Nasi ludzie przekładają towar systematycznie albo tylko przy akcjach sezonowych, np. na Gwiazdkę, Dzień Kobiet, Dzień Dziecka, Wszystkich Świętych. Od kilku lat realizujemy kluczową akcję świąteczną dla bardzo znanego producenta zabawek, którego 70 proc. sprzedaży przypada na okres Bożego Narodzenia. Przebudowujemy wówczas ekspozycje w całym kraju, w bardzo krótkim czasie.
Często dostajecie krótkie terminy?
Najczęściej stopień skomplikowania zlecenia polega właśnie na tym, że mamy do obsłużenia obszar całej Polski i krótki czas na wykonanie. Na przykład w ciągu dwóch dni przebudowaliśmy kategorię kosmetyków do włosów w 200 hipermarketach jednej z wiodących sieci, a bylibyśmy w stanie zrobić to nawet w jeden dzień. Wymaga to dużych zasobów ludzkich. Nie da się takiej załogi zorganizować akcyjnie.
Powiedzmy, że chcę zorganizować ogólnopolski program lojalnościowy. Co możecie dla mnie zrobić?
Jesteśmy w stanie skonstruować metodologię takiego programu i zaplanować narzędzia motywacyjne dla handlowców. Dotrzemy do sklepów, żeby przedstawić jego założenia i skutecznie zaprosić ich właścicieli oraz pracowników do tej akcji. Zmierzymy też jego efektywność, poziom rekomendacji i sprzedaży, również komplementarnej. Cyklicznie dostarczymy informacje o przebiegu programu. To jest bardzo ważne, bo szereg czynników w trakcie trwania tego typu długoterminowej akcji ma wpływ na jej efektywność. To, co działało na początku, po kilku miesiącach może się zupełnie nie sprawdzać i trzeba program przeformatować. Bieżąca analiza jest niezbędna. Dobór metodologii jest otwarty – mogą to być audyty jawne albo badanie „tajemniczy klient”.
Zatrzymajmy się przy „tajemniczym kliencie”. Czy często dostajecie zlecenia na takie badanie?
Tak, pracujemy zarówno dla producentów, jak i dla sieci, m.in. aptecznych. Jest to powszechne i popularne badanie. Producenci najczęściej chcą mierzyć poziom rekomendacji konkretnych produktów, tego, czy argumenty, które siły sprzedaży powinny przekazać i którymi powinni się posługiwać sprzedawcy, rzeczywiście się pojawiają. Czy są spójne z całą strategią sprzedaży.
To ważne, kiedy produkt jest proponowany, ale powinna za nim stać również argumentacja, która w ciągu 10 sekund trafi do konsumenta i przekona go do zakupu. Z sieciami jest to współpraca znacznie szersza, mierzymy większą ilość parametrów. Oprócz tego, co i jak się sprzedaje, ważne jest również zachowanie sprzedawców, estetyka sklepów, czystość, porządek, zgodność z planogramami, realizacja promocji.
Gdybym chciała szybko wprowadzić nową markę na rynek…
Możemy dowieźć produkty do sklepów, ustawić je według planogramu, przeszkolić personel z argumentacji, jakiej powinien używać, zachęcając do zakupu nowości. Sprawdzić poprzez badanie „tajemniczy klient”, czy ją poleca. Możemy za jakiś czas zweryfikować półkę, czy jest poprawnie zagospodarowana i estetyczna. Możemy też wprowadzić zespoły promotorów, hostessy, które będą aktywnie zachęcać do zapoznania się z nowością i do jej zakupu. I wszystko to udokumentujemy.
Dobrze, mam świetny produkt, ale jestem świeża w branży, nie wiem, jak dotrzeć do sklepów, nie mam bazy…
Nie szkodzi. My mamy bazy wszystkich sklepów, we wszystkich kategoriach. Aktualne bazy. Producenci najczęściej ich nie mają, choć myślą, że jest inaczej. Naszym zdaniem aktualną bazę mają tylko ci, którzy co miesiąc jadą w teren. W strukturach własnych producenta najczęściej kontakt ze sklepami ma jeden człowiek – handlowiec. Jego zadaniem jest zrobienie określonego targetu, odwiedzenie konkretnej liczby sklepów. I tylko on wie, w jakich sklepach naprawdę był. Łatwo mu np. zdecydować, czy był to sklep z kategorii A czy B. Niezależny audyt i weryfikacja przez taką firmę jak nasza może choćby pozwolić odpowiedzieć na pytanie, czy rzeczywiście sklep można kwalifikować do kategorii A.
Współdzielone zespoły handlowców mogą pracować dla kilku, niekonkurujących ze sobą producentów. Producent ponosi koszt adekwatny do zaangażowania czasu naszego przedstawiciela.
Skoro mowa o siłach sprzedaży, czy macie jakieś sposoby na obniżenie kosztów dotarcia do sklepów?
Sporą część w koszcie jednego etatu przedstawiciela handlowego stanowi samochód plus paliwo. Szczególnie dla małych producentów utrzymanie własnych sił sprzedaży jest bardzo kosztowne. Odpowiedzią na to są zespoły współdzielone, które mogą pracować dla kilku, niekonkurujących ze sobą producentów. Jeden przedstawiciel zajmuje się wówczas produktami różnych firm, może też dla nich windykować należności. Producent ponosi koszt adekwatny do zaangażowania czasu naszego przedstawiciela. Może to być połowa kosztu zatrudnienia lub nawet jedna trzecia.
Tu jednak pojawią się na pewno obawy takie, jak w stosunku do przedstawicieli handlowych dystrybutorów – czy mając kilka marek do obsłużenia, są w stanie dobrze wykonać swoją pracę. Że jednak lepiej mieć przedstawiciela na wyłączność.
No cóż, to kwestia znalezienia balansu pomiędzy oczekiwaniami i możliwościami finansowymi. Jeśli firmę stać na dedykowanego przedstawiciela handlowego, to takie zespoły również mamy.
Z naszych obserwacji wynika jednak, że wiele firm tnie koszty i nie ma wysokich budżetów przeznaczonych na siły sprzedaży. Zmienił się rynek – większość zamówień jest składana centralnie i coraz częściej te współdzielone zespoły są bardziej opłacalne pod względem ekonomicznym. Faktycznie spotykamy się z zarzutami, że taki przedstawiciel nie będzie równo dzielił swojego czasu pomiędzy wszystkie marki. Ale przecież to jest kwestia kontroli i sparametryzowania oczekiwań. Nie chodzi o to, żeby z zegarkiem w ręku odmierzał, czy jedną trzecią czasu rozmawiał o produktach danej marki. Ważne jest, czy zrobił to, co miał zrobić, zgodnie z wytycznymi.
W zespołach współdzielonych przedstawiciel nie może więc pracować na pełnym portfolio produktów. Nie można oczekiwać, że wykona pracę za trzech, tylko trzeba znaleźć złoty środek pod względem sklepów, które ma odwiedzać i asortymentu, którym ma się zajmować. Wtedy będzie efektywny. Patrząc chociażby na Rossmanna – jest w tej sieci kategoria kosmetyków, ale też chemia gospodarcza, słodycze, alkohole, akcesoria – można dobrać dla jednego przedstawiciela produkty z niekonkurujących ze sobą kategorii. Trzeba też pamiętać, że nasi ludzie mogą pracować dla marki przez cały rok, ale też tylko sezonowo, czy ad‑hockowo.
Które z prowadzonych przez Was projektów uznałby Pan za największe wyzwanie?
W tym roku z całą pewnością wyzwaniem i osiągnięciem była obsługa jednej z kluczowych sieci sprzedaży detalicznej. We wszystkich sklepach tej sieci, w ciągu trzech tygodni, przebudowywaliśmy strefy kasy na zlecenie firmy farmaceutycznej. Odbywało się to w dzień, w trakcie pracy sklepów. Nasi ludzie otrzymali 7 różnych wersji planogramów, w oparciu o nie każdy sklep był klasyfikowany, a produkty naszego klienta oraz pozostałe – układane. Każda przebudowa była dokumentowana zdjęciowo. Byliśmy z klientem w stałym kontakcie, codziennie dostawał świeże raporty, mógł przejrzeć wszystkie zdjęcia z hal i sprawdzić, czy posuwamy się zgodnie z harmonogramem wizyt. Przy takiej skali zamówienia trzeba brać pod uwagę bardzo dużo zmiennych, jak choćby kolejki przy kasach. Cały czas jednak był to proces zaplanowany, monitorowany i wspólnie z klientem podejmowaliśmy decyzje co do zmian. Efektem jest dwucyfrowy wzrost zamówień sieci dyskontowej u naszego klienta.
Patrząc na liczbę zleceń, jakie już dziś otrzymujemy, jest ogromny kłopot z pracownikami, zarówno jeśli chodzi o ich dostępność, jak i zaangażowanie, chęć do pracy.
W czym upatrujecie swojej szansy na przyszłość?
Patrząc na liczbę zleceń, jakie już dziś otrzymujemy, jest ogromny kłopot z pracownikami, zarówno jeśli chodzi o ich dostępność, jak i zaangażowanie, chęć do pracy. A my możemy dostarczyć każdą grupę pracowników – od zespołów przedstawicieli handlowych przez audytorów i merchandiserów po osoby do krótkoterminowych działań, np. do pomocy przy rozliczaniu programu lojalnościowego. Kolejne zjawisko to marsz marek własnych – sieci handlowe coraz mocniej na nie stawiają. To powoduje, że producenci będą musieli szukać innych kanałów sprzedaży, nowych rynków zbytu lub będą musieli walczyć o półkę w sieciach, w których są. I będą potrzebowali wsparcia. Pracy dla nas na pewno nie zabraknie.
Rozszerzamy także zakres działalności, wychodząc poza branżę FMCG. Prowadzimy projekt energetyczny oraz wchodzimy w projekty telekomunikacyjne. Już dziś odpowiadamy za audyty w punktach sprzedaży jednego z największych operatorów z branży telekomunikacyjnej, dla którego zorganizowaliśmy zespoły przeszkolonych, certyfikowanych pracowników. To pokazuje skalę i zakres możliwości naszej firmy oraz nowe kierunki rozwoju.
