W jednym z wywiadów na pytanie „Co to jest firma rodzinna?” odpowiedziała Pani: „To stan umysłu”. Dlaczego?
Dlatego że moim zdaniem do stworzenia definicji firmy rodzinnej nie wystarczą „twarde” i obiektywne kryteria, czyli to, że musi być przynajmniej dwoje członków rodziny zaangażowanych w biznes, oraz to, że przedsiębiorstwo musi należeć do rodziny. Ja dodaję jeszcze trzeci, „miękki” czynnik – myślenie o firmie musi być długowieczne – „chcę, żeby ta firma trwała”.
Marek Piechocki, właściciel gigantycznego polskiego koncernu modowego LPP, powiedział, że nie traktował swojej firmy jako rodzinnej, aż do momentu, kiedy zaczął się zastanawiać co dalej, „kto po mnie przejmie nie majątek, tylko odpowiedzialność za tę firmę?”. I właśnie ten moment przejścia w świadomości od „tu i teraz” do „na zawsze” to są narodziny firmy rodzinnej. Trzeba wejść w pewien stan umysłu, żeby móc planować dalej.
Wspomina Pani również o emocjach towarzyszących prowadzeniu firm rodzinnych. Wydaje mi się, że to one właśnie odgrywają największą rolę, kiedy do świadomości właścicieli dociera, że muszą zacząć myśleć o przekazaniu sterów komuś innemu. Nie zawsze dzieciom, a nawet jeśli, to i tak jest to bardzo trudne. Tak ciężko jest odejść?
O tak… Sukcesja to taka sztafeta pokoleń. I jest dokładnie tak jak w tej dyscyplinie. Kiedy jeden z biegaczy przekazuje drugiemu pałeczkę, to ten przejmujący ją musi się rozpędzić i biec ile sił. Ale żeby mógł to zrobić, pierwszy musi się przesunąć, zrobić mu miejsce. Tymczasem bardzo często obserwuję, że choć właściciel mówi o przekazaniu firmy, nawet rozpoczyna ten proces i już wprowadził następcę, i tak nadal dzierży władzę. Młody próbuje szybko biec, już złapał pałeczkę w sztafecie, ale ktoś nadal trzyma ją mocno z drugiej strony. To jest szalenie trudne – puścić ją i dać następcy pobiec dalej.
I jeszcze trzeba dobrze podać… Podobno bardzo mały procent firm przechodzi pozytywnie przez proces sukcesji?
Fakt, nie wygląda to najlepiej. Statystyki wskazują, że w Polsce tylko 8 proc. dzieci chce przejąć biznesy po swoich rodzicach, prowadzić nadal firmę i wziąć za nią odpowiedzialność. To ważne, bo gdybyśmy zapytali, kto chce po prostu dostać majątek, pewnie byłby las rąk. Jest niewielu naturalnych sukcesorów. Bo wolą wybrać swoją własną drogę, nie chcą wchodzić w cudze buty, czasem nie chcą tak ciężko pracować. Jest szereg czynników.
Czyli u młodych emocje nie są tak silne jak u starszych, którzy kochają swoje firmy? Młodzi podchodzą do tego bardziej pragmatycznie? „Nie chcę, bo to nie jest moje życie”. I już?
Chyba nie jest to takie proste. Niewielu stać na to, żeby oznajmić: „nie chcę, bo mam swój pomysł na życie”. Trzeba pamiętać, że są to emocje skierowane nie do firmy, a do rodziców. Szczególnie ciężko mają dzieci będące jedynakami, to nad nimi zawsze wisi ta perspektywa przejęcia firmy. Nie ma alternatywy. Czasami wchodzą w „nieswoje buty” i to po prostu nie może się udać. Gdybyśmy wróciły do statystyk – z pierwszego do drugiego pokolenia udaje się przekazać firmę tylko w 30 proc. przypadków, a z drugiego do trzeciego – tylko w 7-8 proc. I mówimy cały czas o tej niewielkiej grupie przedsiębiorstw, w których w ogóle dzieci podjęły próbę objęcia sterów po rodzicach.
- 8% - tylko tyle dzieci z firm rodzinnych chce przejąć biznes
- 30% - tylko tyle jest firm rodzinnych, które pomyślnie przejdą sukcesję
- 36% - tylko tyle jest firm rodzinnych świadomych swojej rodzinności
Źródło: Instytut Biznesu Rodzinnego
Dlaczego tak się dzieje?
Dlatego że w Polsce proces sukcesji sprowadził się głównie do przepisywania majątku i wprowadzania następców do firmy na poziomie formalnym, prawnym. A to jest znacznie bardziej skomplikowane. Według mojej autorskiej definicji sukcesja biznesu to cztery „W”.
Wiedza – najpierw muszę wszystkiego nauczyć następcę firmy, przekazać mu informacje o klientach, pokazać, jakie mają potrzeby konsumenckie, wytłumaczyć, jakie wartości wnosimy na rynek, pokazać, jaka jest nasza konkurencja, kim są nasi pracownicy, jakie są ich kompetencje i w czym tkwi nasza siła. Dodatkowo musimy myśleć o tym, jaką chcemy widzieć naszą firmę w przyszłości. To zdobywanie wiedzy przez następcę trwa. Szwajcarzy mówią: 7-8 lat, tyle potrzeba na przeprowadzenie sukcesji.
Kolejne „W” to władza. Władza przekazywana stopniowo. Najpierw odpowiedzialność za jakiś projekt, może za jedną linię produktową, potem za kolejne odcinki. Nauka to również prawo do zarządzania budżetami. Tymczasem 80 proc. sukcesorów wprowadzanych do firm deklaruje, że mogą podejmować decyzje budżetowe do… tysiąca złotych miesięcznie. To o jakiej odpowiedzialności mówimy?
Tu znów na pierwszy plan wysuwa się majątek, strach, że niewłaściwie zainwestują, że coś stracą.
To jest ryzyko wpisane w proces sukcesji. Jak inaczej młodzi mają się nauczyć zarządzania biznesem, majątkiem? Lepiej, żeby pomylili się raz, w bezpiecznej asyście rodziców. Prawdopodobnie więcej nie popełnią tego samego błędu.
Kolejne „W”?
Własność. Dopiero tu wchodzą aspekty prawne, formalny podział firmy. Komu ją przekazać? Jednemu dziecku, które najbardziej się angażuje? A może wszystkim dać udziały po równo? To są bardzo trudne decyzje. Dlatego podstawą, wspólnym mianownikiem w tym procesie jest kolejne „W” – wspólne wartości. Ustalenie, jak podchodzimy do rozwoju, ryzyka, do pieniądza. Jak rozumiemy te pojęcia. Ojciec jest wizjonerem, dla niego przyszłość to inwestycje, otwarcie nowej fabryki, linii produkcyjnej. Syn widzi to zupełnie inaczej – uważa, że trzeba wstrzymać się z inwestycjami, ewentualnie dywersyfikować ryzyko. Jeśli wcześniej nie wypowiedzą na głos swoich poglądów, nie przedstawią swojego punktu widzenia, nie będzie można mówić o dalszym rozwoju firmy.
Czasami już zaczęty proces sukcesji trzeba wstrzymać i najpierw rozplątać życiowe supły, bo ktoś komuś musi coś przebaczyć.
Kiedy Pani o tym opowiada, zaczyna wydawać się jasne, dlaczego na przekazanie władzy w firmie potrzeba aż 7-8 lat.
Od ponad 20 lat zajmuję się tematem sukcesji, doradzam firmom i wiele widziałam. Na pewno nie jest to zmiana, którą można przeprowadzić z dnia na dzień, bo nagle uznaliśmy, że już nie mamy dość sił, aby prowadzić firmę. Co więcej, czasami już zaczęty proces sukcesji trzeba wstrzymać i najpierw rozplątać życiowe supły, bo ktoś komuś musi coś przebaczyć. Na przykład to, że taty nigdy nie było w domu, mówił, że wróci, a nie wracał. Dziś jego dorosły syn pyta: „Dlaczego mam uwierzyć, że będziesz słownym człowiekiem? Dlaczego mam zająć się twoją firmą, skoro ty nie opiekowałeś się mną?”.
Na ten proces składa się tak wiele kroków. Na przykład to, że właściciel firmy wraz z jej przekazaniem oddaje następcy atrybuty władzy. Dosłownie. Do kogo będzie należał fotel prezesa? Bardzo dbam o ustalenie każdego najdrobniejszego szczegółu. Są przypadki, kiedy lepiej, aby gabinet dotychczasowego prezesa pozostał nietknięty, aby jako np. członek rady nadzorczej mógł od czasu do czasu do niego przychodzić, a nowy prezes urządza swój własny gabinet. Jedno jest pewne – jeśli nestor nie ma prawa wejść do firmy, to znaczy, że to nie była dobra sukcesja.
Lepiej przepisać firmę dzieciom czy odsprzedać? Słyszę ostatnio, że przybywa zwolenników tego drugiego rozwiązania. Rodzice boją się, że nie będą mieli z czego żyć. Boją się też, że jeśli oddadzą firmę, dzieci nie będą jej szanować i szybko się jej pozbędą.
To ekstremalne przypadki, chyba nie słyszałam, żeby w Polsce dziecko sprzedało firmę, którą dostało od rodziców. A odpowiadając na pytanie, jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że rodzice oddają dzieciom majątek i w powszechnej opinii dawać znaczy kochać. Nie bez znaczenia jest też to, że w Polsce nie ma podatku od darowizny. W Wielkiej Brytanii jest to np. 50 proc., w Niemczech 20 proc.
Kiedyś też nie mieściło mi się w głowie, że można byłoby dzieciom sprzedać firmę, a nie ją podarować. Z biegiem lat zweryfikowałam swoje poglądy i przyznam, że jestem gorącą orędowniczką częściowej partycypacji dzieci w koszcie firmy. Oczywiście nie chodzi o to, żeby to była cena rynkowa, jednak konieczność wyłożenia swoich pieniędzy, które wcześniej trzeba pozyskać np. z kredytu albo od zewnętrznych inwestorów, których potem trzeba spłacić, bardzo szybko weryfikuje, kto naprawdę chce zaangażować się w firmę, komu na niej zależy.
Ważniejsze jednak w tym modelu jest to, że młodzi, którzy mają swój wkład finansowy w firmę, od razu stają – jak mówią Niemcy „auf Augenhöhe” – na wysokości wzroku, czyli stają się partnerami w biznesie. Słabsze staje się poczucie wdzięczności, uzależnienia, a także niemocy, bo „darowanemu koniowi nie zagląda się w zęby”. Mają śmiałość wyrażać swoje poglądy i wcielać w życie swoje pomysły, zgodnie z zapisami umowy sukcesyjnej. Relacje stają się czyste, partnerskie.
Sukcesor, kiedy wchodzi do rodzinnej firmy, absolutnie nie powinien być wprowadzany od razu na eksponowane stanowisko, bo wtedy jemu robimy największą krzywdę. W odczuciu pracowników jest to nepotyczne zachowanie, które jest niczym nieuzasadnione.
Czy myśląc o tym, że kiedyś przekażemy biznes dziecku, lepiej wprowadzać je od najmłodszych lat do firmy, czy wprost przeciwnie – pozwolić mu najpierw nabrać doświadczenia gdzie indziej?
Tu znów moje poglądy ewoluowały na przestrzeni lat. Najpierw wydawało mi się, że najlepiej jest, kiedy dziecko od razu wchodzi do firmy, poznaje od początku wszystkie szczeble i nie potrzebuje pracować gdzie indziej, bo i tak będzie zarządzać tą firmą. Ale rewiduję moje myślenie. Od ludzi mających po 40-45 lat, którzy przejęli rodzinne biznesy, najczęściej słyszę: „Gdybym mógł cofnąć czas, poszedłbym pracować jeszcze gdzie indziej, teraz jest już za późno”.
Również na podstawie rozmów z wieloma edukatorami z obszaru family business rekomendowałabym, aby potencjalny sukcesor przepracował przynajmniej 2-3 lata poza firmą, gdzie jego nazwisko nic nie znaczy, gdzie ktoś, kto nie jego tatą, powie mu, w czym jest dobry, a w czym słaby. Potem, kiedy wchodzi do rodzinnej firmy, również absolutnie nie powinien być wprowadzany od razu na eksponowane stanowisko, bo wtedy jemu robimy największą krzywdę. W odczuciu pracowników jest to nepotyczne zachowanie, które jest niczym nieuzasadnione. Powinien krok po kroku dojść od najniższego do najwyższego szczebla. Jeśli się do zarządzania nadaje, a co najważniejsze chce.
A jeśli nie chce?
Nic na siłę. Dzieci zmuszone do przejęcia zarządzania firmą nigdy nie zostają liderami.
Całe życie harowałem, a dzieci nie chcą zostać w firmie – to musi być przykre doświadczenie dla rodzica. I często nie do zaakceptowania.
Wie pani co jest gorsze? Poczucie, że sprawiłem, że moje dziecko jest nieszczęśliwe. Często dostaję zlecenia pod hasłem „Sprawdź, czy się nadaje”. Odpowiadam: „Sprawdzę gdzie, w jakiej roli będzie szczęśliwy”. Po chwili kłopotliwego milczenia następuje zgoda, bo szczęście dziecka jest priorytetem każdego rodzica. Dziecko wcale nie musi być następcą w biznesie. W Polsce 70 proc. właścicieli zakłada, że nastąpi sukcesja wewnątrzrodzinna, a na Zachodzie jest dokładnie odwrotnie – sukcesje są zewnątrzrodzinne. To znaczy, że zarządzać firmą może na przykład pracownik, który jest młodszy od właściciela, związany z firmą od lat, lojalny, oddany. Dużo trudniejsze jest ściąganie menedżerów z zewnątrz.
Jeśli oczekuje się, że osoba z zewnątrz będzie się troszczyć o firmę jak o własną, musi poczuć się częścią rodziny.
Bo rzadko naprawdę identyfikują się z firmą? Traktują swoją funkcję zadaniowo, nie ma tu miejsca na emocje?
Nie chciałabym, aby to tak radykalnie zabrzmiało, choć faktycznie jest w tym część prawdy. Żeby uniknąć rozczarowań, szalenie istotne jest ustalenie wspólnych celów – czego chce właściciel firmy od menedżera i jakie założenia ma menedżer, wchodząc do firmy. Ważne jest też zrozumienie, że rodzina gra długookresowo, a menedżer z założenia od kwartału do kwartału i trzeba mu po prostu wyjaśnić, że oczekuje się od niego długofalowej strategii. I co najważniejsze – jeśli oczekuje się, że osoba z zewnątrz będzie się troszczyć o firmę jak o własną, musi poczuć się częścią rodziny. Musi mieć świadomość, że jest szanowana, lubiana i akceptowana. Wtedy reprezentuje biznesowo rodzinę, a nie tylko firmę.
A sprzedaż firmy?
Myślę, że jest to jedna z najtrudniejszych decyzji. Kiedy po rodzinnej naradzie dochodzimy do wniosku, że firmę należy sprzedać, to też trzeba to zrobić mądrze, w odpowiednim momencie, kiedy właściciel ma jeszcze na to siły.
Polskie firmy są łakomym kąskiem dla funduszy, które tego wcale nie ukrywają – bardzo intensywnie poszukują biznesów do przejęcia. Czy to dobry kierunek dla myślących o sprzedaży firmy?
Odpowiem tak: na pewno najlepszym przejmującym jest ten, który ma kompetencje do rozwoju firmy, nie ten, kto da więcej. Solange Olszewska, sprzedając swoją firmę Solaris hiszpańskiej grupie CAF, podjęła tę decyzję, wiedząc, że są kompetentni, że mają doświadczenie w produkcji trolejbusów, autobusów od wielu lat. Kazimierz Pazgan sprzedał firmę Konspol amerykańskiemu koncernowi Cargill. To globalna firma, która zarazem jest szóstą co do wielkości firmą rodzinną na świecie. Ponad 150 lat tradycji, ogromne doświadczenie, od 70 lat przeprowadza konsolidacje, co – jak podkreślał – gwarantowało, że jego brand, rozwijany od 40 lat, nie zniknie.
Ten fakt przetrwania marki ma ogromne znaczenie. W odczuciu właściciela firmy jego „dziecko” przechodzi do takiej duchowej adopcji: „weź je, opiekuj się, daj mu to, czego ja nie mogłem”. W wielu przypadkach nie jest to kwestia pieniędzy, tylko świadomości, że ktoś się o tę firmę zatroszczy.
Wystąpił starszy pan, pracownik produkcji i powiedział: „Ty nigdy nie będziesz taki jak twój tata, ale my w ogóle tego nie oczekujemy. Wiemy, że masz być sobą i chcemy, żebyś był pewny tego, że jesteś sobą. Jak zobaczymy, że się angażujesz, tak jak się angażował twój tata, choć po swojemu, to będziemy cali twoi. Weź tę robotę i po prostu ją pokochaj”. Był to naprawdę niezwykły moment w mojej karierze.
Wróćmy więc do naturalnych sukcesorów. Dlaczego jest tak ważne, żeby czuli, że przejmują odpowiedzialność za firmę, a nie po prostu majątek?
Posłużę się przykładem. Przyjeżdżałam na konsultacje do pewnej firmy już od roku. Podczas którejś z wizyt podeszła do mnie asystentka prezesa i zapytała wprost, kiedy porozmawiam o zmianach w firmie również z pracownikami. Przyznam, że kompletnie mnie zamurowało. Uzmysłowiłam sobie, że nie przewidziałam w tym procesie głosu pracowników, którzy przecież mają swoje obawy, swoje nadzieje, czują, że ta zmiana może pociągnąć zmiany kadrowe.
Zorganizowaliśmy więc takie spotkanie. Syn właściciela czuł, że nie ma takiego poparcia jak ojciec, którego pracownicy bardzo szanowali, natomiast jego traktowali jak celebrytę. Sami zresztą o tym powiedzieli, że dla ojca byli gotowi pracować dzień i noc, bo z nim tworzyli firmę, on pracował tak samo ciężko jak oni, ale dla syna, który wpada do firmy i wypada z niej, tego nie zrobią. Syn przyjął ten trudny komunikat i starał się zmienić, ale cały czas targały nim emocje. Bał się, że ludzie go nie zaakceptują.
Na tym spotkaniu wystąpił przed pracownikami i powiedział, że naprawdę zależy mu na firmie, że bardzo się stara, ma inne metody pracy, nie przyjeżdża na siódmą rano i nie wychodzi ostatni, jak robił to ojciec, ale że firma jest dla niego bardzo ważna. „Co mogę zrobić, żeby was przekonać do siebie?” – zapytał. Wystąpił starszy pan, pracownik produkcji i powiedział: „Ty nigdy nie będziesz taki jak twój tata, ale my w ogóle tego nie oczekujemy. Wiemy, że masz być sobą i chcemy, żebyś był pewny tego, że jesteś sobą. Jak zobaczymy, że się angażujesz, tak jak się angażował twój tata, choć po swojemu, to będziemy cali twoi. Weź tę robotę i po prostu ją pokochaj”. Zapadła zupełna cisza. Był to naprawdę niezwykły moment w mojej karierze.
Proces sukcesji, choć niezwykle trudny, powinien być poprowadzony tak, aby rodzina się nie rozpadła.
Wyjątkowa historia. Myślę, że niewielu właścicieli bierze pod uwagę rozmowę z pracownikami przy przekazywaniu władzy swojemu następcy, nie mówiąc już o braniu pod uwagę ich zdania.
To jest trudne do samodzielnego przeprowadzenia, dlatego warto pracować nad sukcesją z doradcami, specjalistami w swoich dziedzinach, mediatorami, moderatorami, psychologami, bo jak już wspominałam, czasem wymaga to dokopania się do tych najgłębszych pokładów z przeszłości, poruszenia najbardziej czułych strun. Kiedy wchodzę do firmy, by przeprowadzić proces sukcesji, mam dwa podstawowe cele. Po pierwsze robimy to po to, żeby firma rosła.
Drugi wymiar, który jest dla mnie bardzo ważny, to harmonia rodziny. Proces sukcesji, choć niezwykle trudny, powinien być poprowadzony tak, aby rodzina się nie rozpadła. A bywa i tak, jak w jednej z firm, w której potencjalnymi następcami było troje dzieci – dwóch synów i córka, że córka musiała z tego procesu wyjść, aby on się udał. I wszyscy członkowie rodziny musieli to zrozumieć i z tym się pogodzić. Dlatego, zanim zabierzemy się za działanie, siadamy z całą rodziną i spisujemy tzw. konstytucję rodzinną. Jest to dla mnie święty dokument, jestem wielką fanką ładu rodzinnego.
Co znajduje się w takiej konstytucji?
Tak jak mamy corporate governance, tak samo mamy family governance. Taki dokument ma kilkadziesiąt stron, tworzę go przez dwa lata. W ramach konstytucji zapisujemy reguły ważne dla tej konkretnej rodziny, np. według jakiego klucza podejmujemy decyzje – family first czy business first?
Jeśli priorytetem jest biznes, to na stanowisko prezesa mogą wejść wyłącznie osoby, które mają odpowiednie kompetencje. Jeśli będą to członkowie rodziny – wspaniale. Ale jeśli pojawi się ktoś z zewnątrz, kto będzie lepiej zarządzał firmą – wpuszczamy właśnie jego. Czy możemy zatrudniać swoje małżonki lub mężów? Kto może ich potem zwalniać? Jakie będą mieć wynagrodzenia – takie jak wszyscy pracownicy, czy powinni mieć jakieś benefity wynikające z tego, że należą do rodziny? Czy chcemy konsolidować majątek? Czy będą dziedziczyć wszyscy spadkobiercy? Czy tylko rodzina nuklearna, czyli po krwi, czy może też np. małżonka, która weszła do rodziny?
Wszystkie tematy dyskutujemy na forum, każdy także zwrotnie przysyła swoje indywidualne uwagi do danego zagadnienia. Wszystko jest poddawane dyskusji i omawiane są plusy i minusy danych rozwiązań. Jak choćby to, że jeśli zatrudniamy członków rodziny, to może mamy do nich większe zaufanie, poczucie stabilności, ale też trudniej jest kogoś zwolnić i wszelkie nieporozumienia przekładają się na relacje rodzinne.
Przede wszystkim obowiązkiem właściciela jest zabezpieczenie majątku firmowego przed rozproszeniem. A jeśli tak, to oznacza, że najlepiej, jeśli dziedziczenie przebiega po linii nuklearnej, czyli po krwi.
No właśnie, co się dzieje, kiedy do firmy rodzinnej wchodzi bliska osoba z zewnątrz, np. żona, partnerka? I czasem wchodzi przebojem, czyli od razu na eksponowane stanowisko.
Jeżeli celem założycieli jest, aby firma trwała, to muszą dbać o harmonię w firmie i w rodzinie. Przede wszystkim obowiązkiem właściciela jest zabezpieczenie majątku firmowego przed rozproszeniem. A jeśli tak, to oznacza, że najlepiej, jeśli dziedziczenie przebiega po linii nuklearnej, czyli po krwi. Jeśli np. właściciel dzieli majątek między dwóch synów, to ich współmałżonki powinny podpisać intercyzę wskazującą, że udziały w firmie nie przechodzą na nie. Jest to powszechnie stosowany element procesu sukcesyjnego i dotyczy wyłącznie majątku firmowego.
Jednocześnie jednak musimy znaleźć rekompensatę, czyli inne elementy majątku wspólnego, które można przepisać tylko żonie. Często jest to np. dom czy mieszkanie. Skądinąd rozwiązanie korzystne, bo w razie jakichkolwiek problemów z firmą ten majątek nie przepadnie. Jest to tzw. kapitał bezpieczny. Zakładam oczywiście, że małżeństwo jest zgodnie i obie strony rozumieją, dlaczego pewne zapisy są konieczne.
Czy zna Pani przypadki, kiedy brak takich zapisów wpłynął na dalsze losy firmy?
Niestety tak. Rodzice dość wcześnie przepisali cały majątek na jedynego syna. Obawiali się wejścia podatku od darowizny, a byli pewni, że syn i tak wszystko będzie dziedziczył, zwłaszcza że już pracował w firmie. Niestety, syn w wieku zaledwie 40 lat zginął w wypadku. A wcześniej cały majątek zapisał w testamencie żonie, nie mieli dzieci. Doszło do tego, że rodzice dostali eksmisję nawet z własnego mieszkania. To oczywiście ekstremalny przypadek, ale przemawia do wyobraźni.
Czy jesteśmy obecnie w Polsce w szczególnym momencie, jeśli chodzi o firmy rodzinne?
Powiedziałabym, że jest to moment historyczny. Po raz pierwszy i jedyny będzie następowało tak dużo procesów sukcesyjnych. Eksplozja przedsiębiorczości lat 90. skutkuje tym, że mamy tak dużo 30-letnich firm, które będą przechodziły w nowe ręce.
Dr Adrianna Lewandowska. Wizjonerka polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, strateg, doradca, architekt sukcesu wielu polskich firm rodzinnych. Partner zarządzający w firmie Lewandowska i Partnerzy, od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Członek IFERA, wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych. Autorka książki „Narodziny firmy rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom”. Dzieląc się wiedzą i doświadczeniem, oprócz publikacji, wystąpień kongresowych i tworzenia praktycznych narzędzi dla biznesu rodzinnego, stworzyła unikalną w skali kraju platformę wymiany myśli i doświadczeń biznesowych, jaką jest Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych
