Opierając się na wstępnych danych, Henkel poinformował, że w pierwszym kwartale roku osiągnął łączną sprzedaż w wysokości około 5,3 miliarda euro. Skorygował też swoje finansowe oczekiwania w związku ze spodziewanym silnym wzrostem kosztów materiałów i logistyki oraz znaczącymi skutkami zakończenia działalności gospodarczej w Rosji i na Białorusi.
Henkel podał wstępnie, że sprzedaż grupy wzrasta organicznie w I kwartale 2022 roku o 7 proc. do ok. 5,3 miliarda euro. Wzrost wynikał głównie z bardzo silnego rozwoju cen połączonego z niewielkim spadkiem wolumenów, ale był napędzany głównie przez dział Adhesive Technologies (kleje i spoiwa). Jednostka ta osiągnęła w pierwszym kwartale roku organiczny wzrost sprzedaży o 10,7 proc.
Gorzej poradziła sobie jednostka biznesowa Beauty Care (kosmetyki), która odnotowała niewielki spadek sprzedaży organicznej o 1,2 proc. Choć sprzedaż profesjonalnych produktów do salonów fryzjerskich osiągnęła dwucyfrowy organiczny wzrost, to biznes konsumencki znalazł się poniżej poziomu z poprzedniego roku.
Natomiast jednostka biznesowa Laundry & Home Care (produkty do prania i sprzątanie) osiągnęła wzrost sprzedaży organicznej o 4,9 procent, napędzany przez znaczny wzrost w kategorii produktów do prania. Środki czystości odnotowały za to nieznaczny spadek sprzedaży.
– Od początku roku środowisko gospodarcze w którym działamy dramatycznie się pogarszało. Problemy na rynkach surowców i łańcuchów dostaw spowodowane przez kryzys COVID, pogłębiły się przez wojnę w Ukrainie. Ceny materiałów i logistyki ponownie znacząco wzrosły. Ponadto w połowie kwietnia podjęliśmy decyzję o zaprzestaniu działalności w Rosji i na Białorusi. Wpłynie to na całkowitą roczną sprzedaż, która zmniejszy się o ok. 1 mld euro, a zatrudnienie spadnie o ponad 2500 pracowników – powiedział Carsten Knobel, dyrektor generalny Henkel.
Dodał, że z powodu tych zmian firma spodziewa się znacznie większej presji na dochody w pozostałej części roku. Dlatego już teraz odpowiednio zaktualizowała swoje całoroczne prognozy. Pod uwagę wzięła m.in. ceny materiałów, które najprawdopodobniej wzrosną średnio 20 proc. przez cały rok w porównaniu ze średnią z 2021 r. Wcześniej przewidywane wzrosty miały nie przekroczyć 10 proc.
– Są to dodatkowe koszty w wysokości około 2 mld euro za cały rok. Dwa razy więcej, niż zakładaliśmy pod koniec stycznia. Jeszcze nie byliśmy świadkami takiego wzrostu. Przeciwdziałamy tym zmianom za pomocą ukierunkowanych środków zaradczych, w szczególności dalszego wzrostu cen i poprawy wydajności – wyjaśnił Carsten Knobel.
W przypadku Beauty Care oczekuje się, że sprzedaż organiczna spadnie o 5-3 proc. Spadek wynikać będzie z już podjętych i wdrażanych działań mających na celu poprawę portfela, w tym zaprzestania działalności na niektórych rynkach. Henkel nadal oczekuje jednak wzrostu sprzedaży produktów do prania i sprzątania – 2-4 proc. W świetle decyzji o zaprzestaniu działalności Henkla w Rosji i na Białorusi, kraje te będą wyłączone z organicznego wzrostu sprzedaży Henkla od drugiego kwartału
Firma informuje także, że poza skutkami wyjścia z działalności w Rosji i na Białorusi, większy niż wcześniej oczekiwano wpływ na wyniki finansowe będą miały rosnące ceny materiałów i logistyki, których nie można w pełni zrekompensować w bieżącym roku obrotowym.
Henkel oczekuje, że skorygowany zwrot ze sprzedaży (marża EBIT) wyniesie 9-11 proc. (poprzednio: 11,5-13,5 proc.). W przypadku Beauty Care firma oczekuje skorygowanej stopy zwrotu ze sprzedaży w przedziale 5-7 proc. (wcześniej: 7,5-10 proc.), a w przypadku środków do prania i sprzątania 7-9 proc. (poprzednio: 10,5-13 proc.).
Nowa perspektywa opiera się na założeniu, że skutki wojny w Ukrainie nie wpłyną na jeszcze mocniejsze pogorszenie sytuacji i że nie będzie kolejnych zamknięć działalności i produkcji w przemyśle i handlu detalicznym z powodu pandemii COVID 19.
Oficjalne dane za I kwartał 2022 roku Henkel opublikuje 5 maja. Wtedy też ujawni dalsze informacje na temat planowanych działań portfelowych, w tym spodziewanych synergii i kosztów restrukturyzacji.
Przez lata segment naturalny w branży beauty kojarzył się z delikatnym działaniem, często ustępującym skutecznością konwencjonalnym markom. Ewa Tomiak, właścicielka i założycielka marki ONE TRIBE, postanowiła rzucić wyzwanie temu stereotypowi. Łącząc botaniczną mądrość rdzennych kultur Ameryki z brytyjską szkołą kosmetologii, stworzyła markę premium, która skuteczność stawia na równi z etyką. Na łamach “Wiadomości Kosmetycznych” opowiada o budowaniu marki od zera, pracy nad idealnym portfolio kosmetyków pielęgnacyjnych (z SPF!) i strategii podboju rynków od Londynu po Azję.
Jak narodził się pomysł na stworzenie ONE TRIBE? Co było impulsem do założenia marki?
Pomysł na ONE TRIBE wyrósł z dwóch moich wieloletnich pasji: troski o dobro zwierząt oraz fascynacji kulturą rdzennych mieszkańców Ameryk. Od wielu lat wspieram organizacje działające na rzecz ochrony zwierząt i środowiska. Najaktywniej angażuję się we współpracę z organizacją prozwierzęcą PETA oraz fundacją Pachamama Alliance, która pomaga chronić naturę Amazonii w Ekwadorze i wspiera lokalne społeczności rdzennych Indian w zachowaniu ich kultury, zwyczajów oraz ziemi.
Te dwa elementy są głęboko wpisane w DNA marki ONE TRIBE. Oprócz codziennej współpracy, przekazujemy 1 proc. zysku na rzecz tych organizacji. ONE TRIBE Cosmetics to nasz pierwszy projekt, w przyszłości planuję rozwijać kolejne inicjatywy w duchu tej samej filozofii.
Jakie potrzeby rynku i konsumentów zainspirowały Panią do założenia tej marki kosmetycznej?
Od zawsze staram się prowadzić zdrowy styl życia w różnych jego aspektach. Kilka lat temu moja skóra była jednak w bardzo złej kondycji. Korzystałam z najnowszych zabiegów kosmetologicznych, ale pomiędzy nimi pojawiała się frustracja i problem wracał – błędne koło.
Podczas pandemii Covid-19 zapisałam się do brytyjskiej szkoły kosmetologii naturalnej Formula Botanica, gdzie studiowałam holistyczne podejście do pielęgnacji skóry. Zaczęłam tworzyć pierwsze naturalne kremy w swojej łazience – w Szwajcarii.
Dziś, po kilku latach stosowania własnych formuł i tych ostatecznych w naszych produktach, przestałam korzystać z zabiegów na skórę twarzy – a moja skóra jest w najlepszej kondycji w życiu. To doświadczenie było impulsem do stworzenia marki. Tym bardziej się to potwierdzało, że w każdym kraju, w którym byłam, niezależnie od profesji, dentystka, fryzjerka, trenerka jogi pytała mnie, co używam do twarzy, ze moja cera wygląda tak świeżo jak po zabiegu upiększającym.
Czyli od samego początku miała Pani jasno zdefiniowaną wizję marki?
Tak. Od początku wiedziałam, że mają to być kosmetyki naturalne, ale jednocześnie bardzo skuteczne. Wcześniej testowałam wiele naturalnych produktów, w tym największych naturalnych marek globalnych, jednak często brakowało im realnej efektywności. Do tego nie miały one SPF w swoim portfelu, bo ten jest najtrudniejszy. Chciałam stworzyć markę, która przełamie ten stereotyp.
Jakie były największe wyzwania podczas budowania marki od zera?
Największym wyzwaniem było stworzenie naturalnych, wegańskich formuł o wysokiej skuteczności. Każdy produkt miał spełniać bardzo konkretną funkcję, a cały zestaw ośmiu kosmetyków miał tworzyć kompletną rutynę pielęgnacyjną o spektakularnych efektach – bez używania agresywnych kwasów czy intensywnych peelingów.
Proces opracowania receptur trwał kilka lat. Wiele z nich działało bardzo dobrze, ale początkowo nie były wystarczająco stabilne. Najdłużej pracowaliśmy nad kremem na dzień z filtrem SPF – jego formułę udoskonalaliśmy praktycznie przez pięć lat do końca.
Dużym wyzwaniem była również strona estetyczna marki. Inspirujemy się kulturą rdzennych Amerykanów i wykorzystujemy tradycyjne rośliny – takie jak tytoń, szałwia, cedr czy słodka trawa (żubrówka). Jednocześnie marka funkcjonuje w segmencie premium, jest uniseksowa i minimalistyczna. Znalezienie projektanta, który zrozumie to połączenie estetyki i wartości, nie było łatwe – ale ostatecznie się udało i współpracujemy do dziś.
Poza tym jestem nowa w tej branży, więc po raz pierwszy przechodziłam cały proces, mieszkając dodatkowo w tym czasie w kilku krajach. Znalezienie odpowiednich partnerów biznesowych było dużym wyzwaniem, zajęło mi sporo czasu, ale też przyniosło dużo satysfakcji. Dzięki temu mamy doskonałych partnerów biznesowych z kilku krajów i markę, która czerpie z najlepszych inspiracji i wzorców, które mogłam tam obserwować.
Jakie wartości są fundamentem ONE TRIBE?
Podstawą są naturalne, wegańskie formuły o wysokiej skuteczności. Podchodzę do pielęgnacji podobnie jak do odżywiania – możemy wspierać się suplementami, ale najważniejsza jest jakość podstaw. W kosmetyce oznacza to wysokiej jakości składniki i jak najmniej zbędnej chemii, szczególnie tej szkodliwej.
Drugim filarem jest odpowiedzialność. Bardzo poważnie traktujemy kwestie dobrostanu zwierząt, ochrony środowiska i wsparcia dla planety. Wartości te są spójne z ideą longevity, filozofią życia znaną z tzw. blue zones czy wspomnianych Indian amerykańskich.
Czym jest filozofia „ONE TRIBE” w praktyce biznesowej?
W praktyce oznacza to budowanie długofalowych relacji z partnerami biznesowymi, którzy podzielają podobne wartości i etykę pracy. Zależy mi na współpracy opartej na wzajemnym zrozumieniu, wysokiej jakości pracy, kreatywności i zasadach fair play.
Jak marka przekłada te wartości na realne działania?
Staramy się używać możliwie najbardziej naturalnych surowców, często z certyfikatami ekologicznych upraw. Nasze opakowania są głównie szklane, a plastik ograniczamy do minimum – głównie tam, gdzie na rynku nie ma jeszcze alternatywy, np. w pompkach.
Opakowania zewnętrzne wykonane są z papieru, używamy papierowych taśm i naklejek. Tam, gdzie to możliwe, całkowicie eliminujemy plastik. Również nasi partnerzy logistyczni stosują rozwiązania ograniczające ślad węglowy. Jak wspomniałam wcześniej realnie wspieramy organizacje PETA i Pachamama Alliance.
Jaką rolę odgrywa w tym autentyczność i transparentność?
To absolutna podstawa długofalowej współpracy. Jeśli obie strony są zadowolone z relacji biznesowej, łatwiej jest rozwiązywać nawet trudne sytuacje. Im lepiej się znamy i rozumiemy, tym łatwiej znaleźć wspólne rozwiązania – również w momentach kryzysowych. Warto również świętować wspólne sukcesy i osiągnięcia oraz doceniać partnerów biznesowych.
Czym ONE TRIBE wyróżnia się na tle konkurencji? Jak Pani to widzi?
Przede wszystkim jesteśmy marką naturalną, która oferuje bardzo wysoką skuteczność. W skali globalnej to wciąż rzadkie połączenie, co potwierdzają bardzo pozytywne opinie klientów i wyniki badań.
Nasze formuły są dopracowane nie tylko pod względem działania, ale także komfortu użytkowania. Opakowania są bardzo wygodne w użytkowaniu, większość to airless, także kremy w słoikach.
Nie stosujemy syntetycznych substancji zapachowych – chcemy ograniczyć ryzyko podrażnień i zachować uniwersalność produktów. Uważam, że zapach jest bardzo indywidualny i sprawdza się lepiej w perfumach czy kosmetykach do ciała. W pielęgnacji twarzy najważniejsze jest skuteczne działanie, bezpieczeństwo i przyjemność użytkowania.
Jak zdefiniowałaby Pani DNA marki w jednym zdaniu – z perspektywy biznesowej?
One Tribe to marka premium, która łączy botaniczną mądrość rdzennych kultur Ameryki z nowoczesną nauką, tworząc wysoce skuteczną, etyczną pielęgnację wyróżniającą się także unikalną estetyką na wymagającym rynku.
Jaką niszę rynkową chce zagospodarować marka?
Segment luksusowych kosmetyków naturalnych o realnie widocznych efektach działania.
Jakie produkty tworzą dziś portfolio ONE TRIBE? Jak wygląda oferta marki?
Nasze portfolio to kompletny system pielęgnacji twarzy obejmujący osiem produktów.
Rutyna dzienna obejmuje:
• Sage Toner
• Sweet Grass Day Serum
• Sweet Grass Day Cream SPF
Rutyna nocna:
• Tobacco Cleanser
• Cedar Night Serum
• Cedar Night Cream
Uzupełnieniem są:
• Witch Hazel Eye Cream
• Carnauba (Retinol) Cream stosowany raz w tygodniu.
Każdy z produktów spełnia ściśle określone zadanie i jest elementem całości. Formuły zostały zaprojektowane tak, aby współpracowały ze skórą – resetując ją, przywracając równowagę i zapewniając widoczną poprawę kondycji.
Co wyróżnia produkty pod względem składu i doświadczenia użytkownika?
Przedefiniowaliśmy możliwości naturalnej pielęgnacji skóry. Nasze formuły łączą wysokoaktywne składniki, m.in.: kawior limonkowy, czerwoną koniczynę, krokus, drożdże piwowarskie, czerwony koral roślinny, plankton roślinny, boczniaki czy proso oraz oczywiście nasz trzon, czyli: żubrówkę, tytoń, szałwię i cedr, i wiele wiele innych. Te składniki aktywne są łączone w unikalnych zestawieniach, dzięki czemu są tak skuteczne.
Produkty mają przyjemną konsystencję, łatwo się rozprowadzają, dobrze wchłaniają i nie pozostawiają uczucia lepkości. Całość doświadczenia – od użytkowania, realne działania po design – tworzy spójne, luksusowe doświadczenie.
Jak wygląda proces tworzenia nowych produktów?
Proces zaczyna się od koncepcji, pomysłu na produkt i szczegółowego briefu: określenia celu produktu, funkcji, działania, konsystencji czy głównych składników. Następnie rozpoczyna się etap formulacji, przygotowanie próbek, testy użytkowe, stabilności, dermatologiczne i konsumenckie. Równolegle poszukujemy odpowiednich opakowań i projektujemy design. Wiele z tych elementów powtarzamy wielokrotnie aż do uzyskania pożądanego efektu.
Po zakończeniu testów następuje produkcja, rejestracja produktu oraz przygotowanie strategii marketingowej.
Jakie standardy jakości są kluczowe dla marki?
Nasze produkty powstają zgodnie z najwyższymi standardami jakości i bezpieczeństwa. Najważniejsza jest dla nas jakość samej formuły, masy – produktu, który trafia na skórę klienta. Jednocześnie stale pracujemy nad doskonaleniem kolejnych elementów procesu produkcyjnego.
Kim jest klient ONE TRIBE? Czym się wyróżnia, czego poszukuje w świecie beauty?
To świadomy i wymagający konsument, poszukujący naturalnych, ale bardzo skutecznych rozwiązań pielęgnacyjnych. Osoba, dla której ważne są również kwestie etyczne, środowiskowe i estetyczne.
To klient nowoczesnego, odpowiedzialnego luksusu.
Jakie kanały sprzedaży są obecnie strategiczne dla marki?
Ze względu na segment premium koncentrujemy się na dystrybucji selektywnej – w starannie dobranych punktach sprzedaży oraz kanałach online odpowiadających pozycjonowaniu marki.
Jaką rolę odgrywa tu współpraca B2B?
W branży kosmetycznej współpraca B2B jest dziś kluczowa. Przy ogromnej liczbie marek i rozwiniętym e-commerce bardzo ważne jest, aby klienci widzieli swoje ulubione produkty także w renomowanych sklepach i punktach sprzedaży, które są dla nich punktem odniesienia.
A cele dla marki na najbliższe 2-3 lata? Co by Pani wyróżniła?
Naszym priorytetem jest budowanie świadomości marki oraz rozwój selektywnej dystrybucji w segmencie premium. Chcemy oferować klientom wyjątkowe doświadczenie – od pierwszego kontaktu z produktem. Opakowania są zaprojektowane tak, aby były nie tylko funkcjonalne, ale także wysoko estetyczne. Wielu klientów mówi nam, że nie chce ich wyrzucać, ponieważ pięknie prezentują się na półce.
Współpracujemy z agencjami PR, mediami oraz influencerami, aby budować rozpoznawalność marki na różnych rynkach.
Gdzie kosmetyki ONE TRIBE są już dostępne i czy planowana jest dalsza ekspansja zagraniczna?
Obecnie nasze produkty są dostępne w całej Unii Europejskiej oraz w Wielkiej Brytanii. Aby zwiększyć szanse rozpoznawalności i kontaktu z dystrybutorami uczestniczymy w targach – te najbliższe to Cosmoprof w Bolonii we Włoszech i Tones of Beauty w Londynie. Z naszych obserwacji wynika, że marka ONE TRIBE ma również duży potencjał w Azji i obu Amerykach – i właśnie na tych rynkach planujemy się w najbliższym czasie koncentrować.
W 2026 roku L‘Oréal nie szuka już wzrostu w wolumenie najtańszych produktów, ale w wartości dodanejai
W ciągu ostatnich kilku lat L‘Oréal przestał być postrzegany przez pryzmat swojej masowości. Choć dywizja Consumer Products (z markami L‘Oréal Paris, Maybelline) wciąż generuje potężne wolumeny, to serce wzrostu i marży bije dziś w L‘Oréal Luxe oraz L‘Oréal Dermatological Beauty. To nie przypadek, lecz precyzyjnie zaprojektowana ewolucja.
Strategiczna transformacja, czyli w stronę luxury
Uzasadnienie strategii koncernu jest proste: chodzi o odporność i marże. Luksus jest znacznie mniej wrażliwy na wahania koniunktury niż rynek masowy. W 2025 roku dywizja luksusowa stała się największą pod względem przychodów, wyprzedzając produkty masowe.
Kluczowe filary strategii luksusu wg L‘Oréal:
akwizycje marek z wyższej półki: przejęcie marki Aesop (za rekordowe 2,5 mld dol.) czy wzmocnienie portfela zapachów luksusowych (YSL, Prada, Valentino) pozwoliło firmie na dominację w segmencie couture beauty.
scarcity (rzadkość): L‘Oréal nauczył się zarządzać niedoborem. Edycje limitowane i personalizowane produkty sprawiają, że marka kojarzy się z prestiżem, a nie tylko powszechną dostępnością i masowością
segment dermatologiczny: marki takie jak La Roche-Posay czy CeraVe są dziś pozycjonowane jako „medyczny luksus” – łączą skuteczność apteczną z doświadczeniem premium.
Siła beauty Tech: L‘Oréal jako firma technologiczna
Największym sukcesem koncernu jest zmiana narracji: L‘Oréal nie jest już wyłącznie producentem kosmetyków, lecz coraz mocniej kojarzy się z rozwiązaniami i urządzeniami beauty tech. W 2026 roku wydatki na innowacje cyfrowe przewyższają w niektórych budżetach wydatki na tradycyjny marketing.
Inwestycje w technologie:
personalizacja przez AI: narzędzia takie jak SkinConsult od Vichy czy wirtualne lustra do doboru makijażu oparte na rozszerzonej rzeczywistości (AR) stały się standardem
urządzenia domowe: L‘Oréal zdominował rynek urządzeń do domowej pielęgnacji (np. urządzenia do precyzyjnego nakładania makijażu HAPTA czy systemy personalizacji szminek Perso).
dane (data-driven beauty): posiadanie największej bazy danych o skórze i włosach na świecie pozwala koncernowi przewidywać trendy, zanim one w ogóle powstaną.
R&D i patenty: laboratorium warte (i przynoszące) miliardy
Miano najważniejszego gracza w branży L‘Oréal wypracowuje w sterylnych warunkach swoich laboratoriów. To tutaj dzieje się magia, która uzasadnia wysokie ceny produktów luksusowych na półkach. Budżet koncernu na badania i rozwój na lata 2025/26 szacowany jest na ponad 1,2 mld rocznie. W swoich 21 centrach badawczo-rozwojowych na świecie L‘Oréal zatrudnia ponad 4 tys. naukowców i specjalistów. Liczba nowych patentów rocznie to średnio 500 (łącznie w całym portfolio koncern ma ich ponad 20 tys.).
Koncern skupia się też na inicjatywie Green Sciences, zakładającej wykorzystywanie 100 proc. składników bio lub z recyklingu do 2030 roku. L‘Oréal wykorzystuje biotechnologię do tworzenia składników aktywnych, które wcześniej były niedostępne lub zbyt drogie w produkcji masowej – to właśnie patenty na cząsteczki takie jak Pro-Xylane czy nowe filtry UV (np. Uvinul A Plus) dają firmie przewagę technologiczną, której konkurencja nie jest w stanie szybko skopiować.
Nauka, rozwój, technologie – wśród celów do 2030 r.
Strategia L‘Oréal na najbliższe lata jest jasna, zakłada zdecydowaną dominację przez naukę i doświadczenie.
Cel nr 1: L‘Oréal jako lider luksusu w Chinach i Azji Płd.-Wsch. dzięki wykorzystaniu potencjału rosnącej tam klasy średniej, która poszukuje prestiżu i jakości potwierdzonego nauką.
Cel 2: inkluzywność i innowacyjność technologiczna, czyli rozwój urządzeń beauty tech dla osób z ograniczeniami motorycznymi.
Cel 3: dekarbonizacja beauty: transformacja całego łańcucha dostaw w kierunku gospodarki o obiegu zamkniętym.
Dla rynku obraz jest jasny: L‘Oréal nie szuka już wzrostu w wolumenie najtańszych produktów, ale w wartości dodanej. Każdy krem z logo tej marki to nie tylko dostępność produktu i przystępna cena – za kosmetykiem ma stać algorytm, solidny patent i obietnica luksusu, która rezonuje z emocjami konsumenta.
W 2026 roku L‘Oréal to globalna machina do zarabiania pieniędzy – ale napędzana przez naukę. Dawne hasło reklamowe marki („ponieważ jesteś tego warta”) zostało przestawione na całkiem nowy sposób myślenia, przekonujący konsumentki, że technologie (i produkty) z portfolio L‘Oréal są dlatego najlepsze, bo stoi za nimi współczesna technologia, odpowiadająca na potrzeby współczesnego konsumenta.
