StoryEditor
Rynek i trendy
05.08.2020 00:00

PIE: Rośnie liczba zamówień, ale zatory płatnicze hamują poprawę przychodów

32 proc. firm zanotowało spadek sprzedaży pod koniec lipca, a 27 proc. przedsiębiorstw odnotowało w tym czasie spadek liczby nowych zamówień. Stabilna pozostaje sytuacja na rynku pracy – 78 proc. firm zamierza utrzymać dotychczasowe zatrudnienie, a 83 proc. planuje utrzymanie dotychczasowych wynagrodzeń przy 5 proc. firm planujących podwyższenie płac - informuje Polski Instytut Ekonomiczny na podstawie najnowszych badań.

Pracownicy wracają do pełnego wymiaru czasu pracy – odsetek pracujących w  zmniejszonym wymiarze czasu pracy spadł w porównaniu z końcem czerwca z 30 proc. do 22 proc. – taki obraz polskiej gospodarki przedstawia VIII fala badań sytuacji przedsiębiorstw i pracowników Polskiego Funduszu Rozwoju i Polskiego Instytutu Ekonomicznego.

Sytuacja przychodowa polskich przedsiębiorstw ewoluowała w stosunku do poprzednich edycji badania. Prawie jedna trzecia firm (32 proc.) odnotowała spadek przychodów pod koniec lipca w porównaniu z końcem czerwca. 17 proc. przedsiębiorstw zanotowało wzrost sprzedaży, a 43 proc. utrzymało ją na niezmienionym poziomie.

Zmianie uległa również sytuacja popytowa przedsiębiorstw. W zestawieniu z końcem czerwca, pod koniec lipca 27 proc. firm deklaruje spadek nowych zamówień, 21 proc. doświadczyło wzrostu zamówień, zaś niemal połowa (47 proc.) nie odnotowała zmian w tym zakresie. Wzrost zamówień najbardziej widoczny jest w dużych firmach oraz w sektorze produkcyjnym – dotyczył on po 28 proc. podmiotów z obu grup.

Rynek pracy stabilny, ale pracownicy nadal pełni obaw

Analizując wyniki począwszy od pierwszej fali badania z początku kwietnia, udział firm planujących utrzymanie poziomu zatrudnienia wzrósł z 62 proc. do 78 proc. W połowie lipca takich deklaracji było jednak więcej (83 proc.). Relatywnie niewielki odsetek przedsiębiorstw zgłasza zamiary zmian w wynagrodzeniach. 83 proc. firm planuje utrzymanie dotychczasowych poziomów wynagrodzeń, 6 proc. zamierza je obniżyć, a 5 proc. podwyższyć. Jednocześnie, w porównaniu do sytuacji z lutego, 28 proc. pracowników już doświadczyło zmniejszenia wynagrodzenia, w przypadku 11 proc. badanych wynagrodzenie uległo zwiększeniu, a dla 55 proc. pracowników nie zmieniło się.

Pracownicy w zdecydowanej większości (72 proc.) oceniają ryzyko utraty pracy w najbliższych trzech miesiącach jako zdecydowanie lub raczej nieprawdopodobne, 12 proc. badanych widzi możliwość utraty pracy jako zdecydowanie lub raczej prawdopodobną. Większość pytanych (62 proc.) ocenia szanse na wzrost swojego dochodu w bieżącym roku jako zdecydowanie lub raczej nierealne, zaś co czwarty badany (25 proc.) twierdzi, że taka opcja jest zdecydowanie lub raczej realna.

Najbardziej zróżnicowane plany w zakresie zatrudnienia prezentują duże firmy: w zestawieniu z deklaracjami sprzed dwóch tygodni, odsetek dużych firm planujących wzrost zatrudnienia wzrósł o 12 pp., zaś odsetek deklarujących zmniejszenie zatrudnienia wzrósł o 10 pp.

Na rynek pracy wpływają obecnie cztery silne trendy. Obecne plany zwiększenia zatrudnienia są powiązane z jednej strony z sezonowością wzmagającą popyt na pracę, a z drugiej strony z koniunkturą gospodarczą. Wśród firm, które planują zwiększenie liczby pracowników występuje 39 proc. takich które odnotowały wzrost liczby nowych zamówień. Jednocześnie nadal wiele przedsiębiorstw korzysta z działań osłonowych, które stymulują utrzymanie zatrudnienia. Warto również podkreślić, że na przestani ostatniego miesiąca z 30 proc. do 22 proc. spadł odsetek Polaków pracujących w zmniejszonym wymiarze czasu pracy. To z kolei oznacza, że firmy powoli przywracają stan zatrudnienia zbliżony do tego sprzed pandemii, co jest wynikiem ożywienia wywołanego odmrożeniem gospodarki – mówi Andrzej Kubisiak, zastępca dyrektora Polskiego Instytutu Ekonomicznego.

Spadła płynność finansowa firm, problem z zatorami płatniczymi

Wprawdzie ponad połowa firm (54 proc.) deklaruje, że posiada wystarczające zasoby finansowe, by przetrwać powyżej trzech miesięcy, to jednak jest to zauważalnie mniej niż w połowie lipca (61 proc.). W najlepszej sytuacji są duże podmioty, spośród których płynność finansową powyżej 3 miesięcy deklaruje 90 proc. Niepokoić może fakt, iż 38 proc. przedsiębiorstw dysponuje środkami umożliwiającymi im działanie przez maksymalnie kwartał. To najwięcej od czasu pomiaru majowego i o 7 pp. więcej niż jeszcze miesiąc temu.

Co piąta badana firma (20 proc.) zgłasza trudności z regulowaniem własnych zobowiązań wobec kontrahentów, ale aż 79 proc. deklaruje brak takich problemów. Jednocześnie, 43 proc. firm przyznaje, że ma trudności z egzekwowaniem należności od kontrahentów, a najczęściej ten problem dotyka małych i dużych przedsiębiorstw (odpowiednio 52 proc. i 46 proc.) oraz firm handlowych, najrzadziej zaś występuje w sektorze usługowym.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
02.04.2026 11:52
Marka własna vs. brand-gigant. Jak Balea wyprzedziła Nivea w sercach konsumentów?
Jak to się stało, że kosmetykom marki własnej Balea (drogerie DM) udało się wyprzedzić kultowe niebieskie opakowania Nivea?ai

Przez dekady w sektorze FMCG obowiązywała niepisana zasada: marka własna (private label) jest tania, a brand producencki – jakościowy. Wybór produktu z logo sieci drogerii był podyktowany oszczędnością, ale nigdy prestiżem czy wyższą satysfakcją. Jednak dane z 2025 i początku 2026 roku nie pozostawiają złudzeń: ta era dobiegła końca. Analiza BrandIndex od YouGov pokazuje, że marka Balea, należąca do drogerii DM, stała się dla konsumentów w Niemczech bardziej relewantna niż ikoniczna Nivea.

Dane, które budzą niepokój w centrali Beiersdorf

Zestawienie wyników obu marek w badaniu YouGov BrandIndex ujawnia fascynującą zmianę w postrzeganiu wartości przez klienta. Choć Nivea (jej właściciel to koncern Beiersdorf) pozostaje globalnym symbolem pielęgnacji, jej przewaga topnieje w niemal każdym kluczowym segmencie, a w niektórych – została już bezpowrotnie utracona.

Jeszcze w 2021 roku Nivea prowadziła w rankingu satysfakcji klienta (Net-Score 63 pkt.), wyprzedzając Baleę o 1,6 pkt. Najnowsze dane pokazują całkowite odwrócenie ról:

  • Balea: 65,3 pkt.
  • Nivea: 61,8 pkt.

Stosunek ceny do jakości (price-performance)

Tutaj przepaść powiększa się najbardziej. W 2021 roku obie marki dzieliły zaledwie 3 punkty. Dziś percepcja Nivea w tym obszarze spadła do poziomu 31,1. Natomiast Balea poszybowała w górę, osiągając 42,7 pkt. Konsumenci nie tylko uważają Baleę za tańszą, ale coraz częściej postrzegają cenę Nivea jako nieuzasadnioną w stosunku do oferowanych korzyści.

Mimo niemal stuprocentowej rozpoznawalności marki Nivea (92,1 proc.), to Balea (76,9 proc. rozpoznawalności) wygrywa w bezpośredniej deklaracji zakupowej. Wśród osób znających obie marki, 23,3 proc. wybiera Baleę, podczas gdy na Nivea decyduje się 21 proc.

Dlaczego Balea wygrywa? Strategia „prawdziwej marki”

Sukcesu Balei nie można zredukować wyłącznie do inflacji i szukania oszczędności. Jak zauważa ekspertka rynku FMCG, Silke Reuter, DM dokonało czegoś, co nie udało się wielu innym sieciom: zbudowało z marki własnej markę lifestylową.

Balea nie jest już postrzegana jako marka własna w tradycyjnym sensie. Produkty są atrakcyjne, mają świetny design i opakowania, które konsumenci z dumą prezentują na Instagramie czy TikToku – podkreśla ekspertka.

Kluczowe filary sukcesu marki Balea:

  • Design, który nie krzyczy „tanio”: w przeciwieństwie do marek typu entry price (jak Edeka - Gut & Günstig), Balea stawia na estetykę opracowywaną przez topowe agencje. Granica wizualna między produktem premium a marką własną uległa zatarciu.
  • Innowacja zamiast kopiowania: Balea nie jest naśladowcą brandów. Sieć DM konsekwentnie rozwija własne receptury i unikalne kategorie produktowe, od odżywek po specjalistyczne kremy z filtrem, budując autorytet ekspercki.
  • Szybkość reakcji (speed-to-market): marka własna potrafi wdrożyć trend (np. konkretny składnik aktywny jak niacynamid czy ceramidy) znacznie szybciej, niż korporacje z dłuższymi ścieżkami decyzyjnymi.
  • Agresywna strategia półkowa: DM nie waha się usuwać produktów znanych marek z półek, by zrobić miejsce dla Balei. Konsument, nie mając alternatywy w swojej ulubionej drogerii, sięga po markę własną, przekonuje się do jej jakości i... zostaje przy niej na stałe.
    image

    Sławomir Kołodziej, Kaufland: Nie chcemy konkurować o konsumenta z drogeriami

Paradoks jakości: percepcja vs. rzeczywistość

Warto zwrócić uwagę na istotny niuans: Nivea nadal prowadzi w kategorii „postrzegana jakość” (55 pkt wobec 42,5 pkt Balei). Dlaczego więc przegrywa w satysfakcji i sprzedaży?

Odpowiedzią jest psychologia zakupów codziennych. Silke Reuter zauważa, że przeciętny konsument poświęca na wybór kremu rano około 3,5 sekundy. Różnice w składzie czy działaniu między marką za 3 euro a tą za 8 euro są w codziennym użytkowaniu dla laika niemal niewyczuwalne. Jeśli jakość Balei jest „wystarczająco dobra”, to cena i wizerunek stają się decydujące.

Co więcej, marki takie jak Balea, Isana (Rossmann) czy Cien (Lidl) często opuszczają te same linie produkcyjne (np. zakłady Dalli-Werke). Fakt, że Balea radzi sobie znacznie lepiej niż Isana, dowodzi, że to nie zawartość tubki, ale zarządzanie marką i ekosystemem sklepu stanowią o zwycięstwie.

Czy „niebieska puszka” jest już martwa? Wyzwania dla Nivea

Dla Beiersdorf wnioski są brutalne: sama rozpoznawalność marki już nie pomaga. Eksperci sugerują, że Nivea musi przestać polegać na nostalgii. Legendarna niebieska puszka kremu, choć ikoniczna, może być postrzegana przez młodsze pokolenia jako relikt przeszłości.

Nivea musi stworzyć innowację, która sprawi, że konsument zrozumie, dlaczego marka przemysłowa jest nadal lepszym wyborem. Ścieżka środka już nie działa – potrzebna jest albo wyraźna przewaga cenowa (mało prawdopodobne), albo miażdżąca przewaga technologiczna. Obecnie, niebieska puszka jest być może nieco... martwa – diagnozuje Silke Reuter, ekspertka od zarządzania marką.

Sytuację pogarszają nowi gracze i „edukatorzy z mediów społecznościowych” (np. influencerzy), którzy poddają składy obu marek surowej ocenie. W świecie clean beauty Nivea musi udowodnić swoją wartość merytoryczną, by uzasadnić wyższą marżę.

image

Barbara Schmehl i Grzegorz Gerus, DM: Atrakcyjne ceny to coś więcej, niż szybkie promocje

Czego uczy nas starcie Balea vs. Nivea?

  1. Zagrożenie ze strony retailera: sieci handlowe dysponują danymi o sprzedaży w czasie rzeczywistym i kontrolują „ostatni metr” przed klientem (półkę); marka własna zyskuje dzięki temu przewagę operacyjną, której nie da się nadrobić samym budżetem reklamowym
  2. Koniec taniego wizerunku produktu: inwestycja w opakowanie i design marki własnej to najlepiej wydane pieniądze w procesie budowania marży
  3. Kognitywne ułatwienie: jeśli marka własna jest dostępna w każdym segmencie (od mydła po serum), buduje lojalność horyzontalną; dzięki temu klient ufa bardziej całościowo marce Balea
  4. Ewolucja marki przemysłowej: giganci tacy jak Nivea muszą przestać konkurować obecnością, a zacząć konkurować rozwiązaniem wyzwań, których marka własna nie potrafi zaadresować (np. zaawansowane badania kliniczne, trendy longevity czy AI-skincare).

Jak przewidują eksperci, rok 2026 w branży beauty upłynie pod znakiem dalszej profesjonalizacji marek własnych. Przypadek Balea pokazuje, że przy odpowiedniej strategii uczeń jest w stanie nie tylko dorównać mistrzowi, ale zacząć dyktować warunki na boisku, które dotąd należało do globalnych korporacji. To starcie gigantów pokazuje, jak bardzo zmieniają się reguły gry w FMCG.

(Źródło: Analiza na podstawie artykułu „Handelsmarke vs. Marke: Wo Balea Nivea überholt hat”, portal absatzwirtschaft.de)

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
01.04.2026 17:32
Nowa rola w LVMH. Amina Maleck pokieruje HR w centrali koncernu
Amina Maleck z nową posadą w LVMHLinkedin

W świecie luksusu zmiany personalne rzadko są wyłącznie operacyjne – częściej sygnalizują kierunek, w jakim zmierza cała organizacja. LVMH powołał Aminę Maleck na stanowisko Chief Human Resources Officer odpowiedzialnej za centralę grupy oraz wybrane obszary działalności. To funkcja, która wykracza poza klasyczne zarządzanie personelem – obejmuje budowanie kultury organizacyjnej, rozwój talentów i projektowanie struktur odpowiadających na wyzwania globalnego rynku dóbr luksusowych.

 

Kariera budowana wewnątrz LVMH

Amina Maleck od kilku lat rozwija swoją ścieżkę w ramach grupy. Do LVMH dołączyła w 2022 roku jako wiceprezes ds. rozwoju talentów, a następnie objęła rolę dyrektorki HR w segmencie beauty.

Jej doświadczenie obejmuje ponad dwie dekady pracy w obszarze zasobów ludzkich – od zarządzania talentami po rozwój organizacyjny – co w strukturach tak złożonych jak LVMH ma szczególne znaczenie.

Nowa rola Meleck w LVMH

Nowa rola obejmuje nadzór nad strategią personalną w centrali oraz tzw. "other activities”, czyli jednostkach funkcjonalnych wspierających działalność grupy. Maleck będzie raportować bezpośrednio do najwyższego kierownictwa.

W praktyce oznacza to wpływ na sposób, w jaki LVMH będzie rozwijać swoje zespoły, zarządzać talentami i adaptować się do zmian – zarówno tych technologicznych, jak i kulturowych.

image

Koniec ery „Sephora Kids”? Włoski nadzór wszczyna dochodzenie przeciwko LVMH i Sephora

Luksus coraz bardziej zależny od ludzi?

W branży dóbr luksusowych rośnie znaczenie strategicznego podejścia do HR. Globalne koncerny, w tym LVMH, inwestują w rozwój talentów i struktury zarządcze, aby utrzymać konkurencyjność w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym.

Zarządzanie kapitałem ludzkim staje się jednym z kluczowych elementów budowania przewagi – szczególnie w kontekście globalnej ekspansji, transformacji cyfrowej oraz rosnących oczekiwań pracowników.

 

Aurelia Obrochta
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
02. kwiecień 2026 13:02