Obiecałyśmy sobie, że w tym wywiadzie porozmawiamy o kobietach. O kobietach w biznesie, które łączą wymagającą ścieżkę zawodową z prywatnym, rodzinnym życiem. Mają dzieci. Zacznijmy od początku. Jak to się stało, że Pani droga zawodowa tak się ułożyła?
Studiowałam Finanse i Bankowość oraz Zarządzanie i Marketing w Szkole Głównej Handlowej, więc już na tym etapie byłam ukierunkowana na pracę w biznesie. Uważam, że wiedza z zakresu finansów znakomicie wzbogaca wiedzę marketingową, ale już na początku studiów wiedziałam, że jednak nie chcę pracować stricte w finansach, że bardziej odnajduję się w obszarze marketingu. Moja zawodowa ścieżka prowadziła przez międzynarodowe firmy branż FMCG, kosmetycznej, później detergentowej i farmaceutycznej. Finalnie na stałe jestem w Henklu od 2012 roku, czyli już 12 lat.
Czy uważa Pani za korzystne związanie się z jedną firmą na tak długo?
Patrząc przez pryzmat moich ostatnich 12 lat – tak, uważam to za atut, ponieważ moja praca tak naprawdę co 2-3 lata się zmieniała. Zaczynałam w lokalnym marketingu, w ciekawych czasach, gdy Henkel przejmował marki od firmy PZ Cussons. Później pracowałam w globalnym marketingu w centrali firmy w Dusseldorfie, gdzie tworzyłam strategie rozwoju i nowe produkty dla wszystkich rynków Henkla w ramach kategorii płynów do płukania. Gdy wróciłam do Polski, przejęłam w ramach działu sprzedaży odpowiedzialność za kluczowych klientów takich jak Kaufland czy Tesco. Następnie stanęłam na czele zespołu marketingu środków do prania i czyszczenia, a potem otrzymałam zadanie stworzenia działu Digital & E-commerce – zaczynałam od podstaw, bo wcześniej takiego zespołu w strukturach Henkla w Polsce nie było. Wreszcie po połączeniu biznesów Beauty Care oraz Laundry & Home Care powierzono mi zarządzanie marketingiem nowo utworzonego działu Henkel Consumer Brands. A w praktyce odpowiadam za marketing, trade marketing i digital marketing. Nie było więc w ciągu tych 12 lat ani jednego momentu stagnacji czy nudy, co więcej miałam wrażenie, że cały czas czegoś nowego się uczę i rozwijam. Byłam przez firmę zachęcana do wychodzenia ze strefy komfortu i zajmowania się nowymi tematami.
To zresztą charakterystyczne dla Henkla. Bardzo duży nacisk kładziemy na to, aby osoby pracujące w dziale marketingu przechodziły do działu sprzedaży i odwrotnie – z działu sprzedaży do działu marketingu. Wierzymy, że takie całościowe spojrzenie na biznes - i od strony potrzeb konsumentów, i od strony potrzeb partnerów handlowych – powoduje, że lepiej się rozumiemy w ramach firmy oraz możemy proponować lepsze rozwiązania naszym odbiorcom.
Wracając do pytania – jeśli firma gwarantuje nam ciągły rozwój, można wiązać się z nią na wiele lat. Jeśli jednak nie mamy wsparcia i przez szereg lat nic się nie zmienia w oczekiwaniach wobec nas, to uważam, że taka firma nie jest dobrym miejscem dla osoby, która chce się rozwijać.
Jednym z największych wyzwań w firmach jest rozumienie się osób z działu sprzedaży i działu marketingu. Możliwość spojrzenia na biznes co jakiś czas z innej perspektywy, a szczególnie zanim dojdzie się do stanowiska zarządczego, jest więc bezcenna. Myślę jednak, że firma musi mieć odpowiednie zaplecze i kulturę, bo przejście z jednego zespołu do drugiego i działanie w obszarze, w którym nigdy się nie pracowało, jest bardzo trudne bez wsparcia firmy.
Oczywiście, wsparcie firmy, zarządu, przełożonych czy kierowników innych zespołów jest tu kluczowe. Na różnych etapach kariery i życia miewamy różne potrzeby. Ja to wsparcie czułam i czuję w wielu momentach i z różnych stron. Miałam szczęście pracować z ludźmi, którzy chcieli ze mną budować zespoły i marki. To były osoby wspierające, chętne do rozwoju, do uczenia się. Nie bały się podejmować wraz ze mną nowych wyzwań. Uważam, że ta otwartość, chęć uczenia się sprawiły, że mogliśmy odnajdywać się w nowych sytuacjach.
Jakie doświadczenia wyniosła Pani z pracy na innych rynkach, które wpłynęły na Pani karierę czy współpracę z ludźmi?
Pracowałam w naszej globalnej siedzibie w Niemczech, w Dusseldorfie, gdzie opracowywaliśmy nowości globalne lub przeznaczone dla konkretnych krajów. To był zespół bardzo różnorodny kulturowo, ludzie ze Stanów Zjednoczonych, Iranu, Chin, Korei, cały przekrój narodowości, kultur, wyznań. Na pewno nauczyłam się tam poszanowania i pokory dla różnorodności.
Nie ukrywam, że na początku było ciężko. My, Polacy, mamy wewnętrzną dyscyplinę pracy. Jesteśmy dość bezpośredni w naszym sposobie komunikowania się. Dość szybko przechodzimy do rzeczy. Lubimy konkrety. Oczywiście uogólniam, ale na tle innych narodowości takie cechy w nas zauważam. Natomiast musiałam zrozumieć, że są różne podejścia do życia, do pracy i czasem trzeba samemu się dostosować, żeby nasi koledzy z innego kręgu kulturowego po pierwsze zrozumieli, po drugie zaakceptowali to, w jakim kierunku dążymy, i chcieli iść z nami. I za to też cenię pracę w Henklu, mamy wiele możliwości, by z wielokulturowością spotykać się i coraz lepiej rozumieć różnorodność.
Przekonałam się także, że nie możemy mieć jako Polacy żadnych kompleksów. Polska jest krajem bardzo rozwiniętym technologicznie, pod kątem e-commerce, płatności online – inne kraje uczą się od nas. BLIK to fenomen, Allegro to doskonała platforma sprzedaży online wygrywająca na rynku polskim z globalnym graczem. Z wielką dumą czytam, jak wielu jest polskich profesorów, polskich naukowców, którzy pracowali nad czatem GPT, czy pracują nad różnymi sposobami zaadaptowania AI w poszczególnych branżach. Polska wyróżnia się swoją innowacyjnością także w bliskich mi obszarach biznesowych. Weźmy polski rynek środków piorących, który jest fenomenem na tle Europy. Z kraju zdominowanego proszkami do prania w kilka lat staliśmy się krajem stosującym w dużej mierze najnowocześniejszą formę czyli kapsułki. Z kolei w kategorii kosmetyków do pielęgnacji włosów mamy bardzo specyficzne otoczenie konkurencyjne, z wysoką presją na wprowadzanie innowacji tworzących nowe trendy.
Czego Pani brakuje?
W obszarze marketingu w Polsce brakuje mi jednego rzetelnego badania wszystkich mediów. Takiej organizacji jak Joint Industry Committee, zarządzającej badaniem konsumpcji mediów, abyśmy wreszcie mogli jako marketerzy patrzeć na zasięgi całościowo, a nie przez pryzmat dostawcy. Telewizja, prasa, radio, digital – nikt nie bada mediów kompleksowo. A my chcielibyśmy na konsumenta patrzeć całościowo, lepiej rozumieć, jak komunikować się z nim w różnych mediach, nie dublując zasięgów i dbając o zdrową częstotliwość kontaktów. To dlatego potrzebujemy dobrych badań. Jednocześnie bardzo się cieszę, że powstała w zeszłym roku Polska Organizacja Reklamodawców (www.por.org.pl), która chce zbudować silny głos marketerów w branży. Brakowało mi takiego podmiotu, który mógłby nas reprezentować i zadbać o istotne dla nas tematy, takie jak chociażby Brand Safety, budowanie marketingu opartego na etyce, standardy efektywności czy badanie cross-mediowe.
Jak udaje się Pani godzić różne role w życiu? Jest sposób, żeby się w tym odnaleźć, nie czuć się przytłoczoną?
Bardzo podziwiam kobiety, które, odnosząc zawodowe sukcesy na wielu polach, otwarcie mówią o swoich wyzwaniach, wynikających z konieczności godzenia ról. Pomaga mi to, kiedy słyszę, że nie jestem jedyna, która boryka się z takimi trudnościami.
Uważam, że nie ma czegoś takiego jak idealna równowaga przez cały czas. Są momenty w życiu, kiedy jesteśmy wychylone bardziej w jedną lub drugą stronę, a w głowie pojawiają się myśli: powinnam być lepszą mamą albo mogłabym być lepszą menadżerką. U mnie na dobrą sprawę każdy dzień wygląda trochę inaczej i kiedy już z mężem wypracujemy jakiś – jak nam się wydaje – złoty środek, optimum, to nagle sytuacja się zmienia.
I to jest dla mnie klucz do tego, aby kobiety mające dzieci, mogły się rozwijać i realizować swoje ambicje w pracy – możliwość korzystania z pomocy i dzielenia się odpowiedzialnością na zasadach partnerstwa z innymi. Czasami to partner, mąż, czasami rodzice, teściowie czy inne bliskie osoby. To daje spokój i pewność, gdy jesteśmy w pracy, że w domu wszystko jest zaopiekowane choć bez nas.
Ale to działa także w drugą stronę. Posiadanie w pracy zespołu i współpracowników, do których mam pełne zaufanie, pozwala mi zostawiać wiele tematów w ich rękach. Ważna jest także umiejętność podejmowania decyzji, w co się angażować, a co odpuszczać. Ustalanie priorytetów i bardzo duża dyscyplina wewnętrzna pozwalają bronić swojego czasu i przeznaczać go tylko na to, co naprawdę ważne.
Patrząc całkowicie od strony zawodowej – mamy wszelkie możliwości, żeby się rozwijać?
Dużo zależy od nas samych, bo mam wrażenie, że wiele ograniczeń jest w naszej głowie, więc warto zdać sobie z nich sprawę i po prostu nad nimi pracować. Druga rzecz to kultura biznesowa firm. Jako kobiety mamy dużo do zaoferowania biznesowi, chociażby naszą empatię, która bardzo się sprawdza w kierowaniu mniejszymi i większymi zespołami.
Czytaj także: Kamilla Stańczyk, Eco&More: Biznes to nie testowanie kremików. Tu nie ma ulgi z racji płci
Firmy, które nie budują różnorodności, także w ramach kadry zarządzającej, odnoszą gorsze wyniki biznesowe, i jest to potwierdzone badaniami. Po prostu same się w ten sposób osłabiają. Henkel jednak stawia na różnorodność zespołów i kadry zarządzającej. W dziale Henkel Consumer Brands jestem częścią 5-osobowego zespołu zarządzającego, którego większość – 3 na 5 – stanowią kobiety odpowiedzialne za obszar marketingu, sprzedaży oraz łańcucha dostaw. Kluczowe tematy biznesowe są w rękach kobiet, jednocześnie wyniki biznesowe wskazują na bardzo zdrowy rozwój.
Co możemy my kobiety zrobić dla innych kobiet?
Nie chcę odnosić się do tego, co można i należy zrobić dla kobiet na poziomie polityki lokalnej czy europejskiej. Zawsze koncentruję się na tym, na co mam bezpośredni wpływ. Na pewno więc możemy same zrobić wiele dla siebie pracując nad naszym nastawieniem, nie wstydząc się sięgać po pomoc, opierając nasze związki na partnerstwie. Kiedy dochodzimy do stanowisk kierowniczych, zaczynamy mieć autentyczny wpływ na to, by kobiety miały takie same szanse rozwoju karier jak mężczyźni, by ułatwiać im powrót do pracy z urlopów macierzyńskich, by wzmacniać ich kompetencje, poczucie własnej wartości i pewność siebie. Za tym pójdą ambicje, gotowość zgłaszania się do trudnych, kompleksowych projektów czy chęć pokazywania swoich sukcesów. Są to naczynia połączone. Pomaga również regularne przeprowadzanie szkoleń dla wszystkich pracowników z ukrytych stereotypów i przekonań. Walka ze stereotypami, także tymi związanymi z kobietami, powinna być elementem kultury organizacyjnej firmy, która stawia na budowanie różnorodności i równości szans rozwoju bez względu na płeć.
Od stworzenia jednostki Henkel Consumer Brands, czyli połączenia dwóch biznesów Beauty Care oraz Laundry & Home Care minęło półtora roku. Od września 2023 r., kiedy objęła Pani stanowisko dyrektor marketingu HCB, pół roku. Spróbujmy podsumować ten okres – jakie są efekty?
Przede wszystkim warto powiedzieć, że ten proces łączenia działów był podzielony na dwa etapy. Pierwszy miał miejsce w październiku 2022 roku, kiedy nastąpiło połączenie dwóch osobnych dotąd działów biznesowych w obszarze działań operacyjnych i sprzedażowych. Natomiast połączenie w obszarze marketingu i wyłonienie jednego dyrektora marketingu miało miejsce we wrześniu 2023 roku.
Czytaj więcej: Kiril Marinov na czele Henkel Consumer Brands – połączonych działów kosmetycznego i detergentowego
Z perspektywy tych kilku miesięcy 2023 roku mogę powiedzieć, że zdecydowanie poprawiliśmy efektywność naszych działań. Oczywiście pierwsze miesiące były trudne i obarczone dużym wysiłkiem, bo szukaliśmy najlepszej wspólnej drogi, a pracowaliśmy w różnych systemach. W rezultacie sięgnęliśmy po najlepsze praktyki z obydwu biznesów i to już przynosi efekty.
Zyskaliśmy szerszą perspektywę tego, jak wyglądają potrzeby konsumentów i większą skalę działania z korzyścią dla naszych partnerów biznesowych. Możemy pod parasolem Henkla zaoferować więcej wspólnych akcji dla naszych marek kosmetycznych i chemicznych, poszukując synergii i wzrostów sprzedaży.
Mamy też większe przełożenie na media. Układamy tak nasze plany mediowe, żeby wzajemnie się uzupełniały. W drugiej połowie 2023 r. zdecydowanie zwiększyliśmy inwestycje w media, a co więcej rok 2024 zapowiada się pod tym względem absolutnie rekordowo.
Z całą pewnością wewnętrzny przepływ wiedzy i informacji jest już dużo lepszy, efektywniejszy. I jednym z moich głównych celów na najbliższe miesiące jest dalsza integracja zespołu, usprawnianie standardów, harmonizacja procesów stricte marketingowych, trade marketingowych i digital marketingowych.
To ciekawe, bo jednym z najczęściej powtarzanych stwierdzeń w branży jest to, że szampon to nie to samo co proszek do prania i nie da się dobrze połączyć tych biznesów patrząc na ich rotację, konkurencję, marketing. Rozumiem jednak, że efekt skali przedstawiany w ofertach dla partnerów handlowych oraz to, że o poziomie zakupów czy akcji marketingowych dla wszystkich marek chemicznych i kosmetycznych z Waszego portfolio rozmawiają z jednym menedżerem jest tu decydujący?
Zdecydowanie tak. Oczywiście są takie działania podejmowane przez sieci handlowe, w które nie możemy wejść ze wszystkimi markami, np. akcja wiosenne porządki. Jednak np. w aktywności CSR, których podejmujemy coraz więcej i chcemy nadawać im szerszy zasięg, wpisują się wszystkie marki Henkla. Mając więcej marek w portfolio i ich budżety, jesteśmy w stanie zyskiwać większą skalę w ramach działań odpowiedzialnych społecznie. O edukację ekologiczną dzieci i dorosłych (np. projekt Lekcja Nieśmiecenia), czysty Bałtyk czy czyste góry mogą i powinny się troszczyć zarówno marki kosmetyczne jak i detergentowe.
Z jakim przekazem chciałaby Pani dotrzeć do konsumenta, mając na uwadze tak szerokie portfolio produktów, ogromną konkurencyjność polskiego rynku, ale też szum informacyjny?
Przekaz będzie oczywiście dopasowany do grupy docelowej i danej marki, ale to, co chcemy powiedzieć przede wszystkim, dotyczy bardzo dobrej jakości naszych produktów i budowania emocjonalnej więzi z konsumentem. W bieżącym roku wejdziemy też na rynek z wieloma nowościami w kluczowych dla nas kategoriach, takich jak pranie, produkty do zmywarek czy produkty do pielęgnacji włosów. W tych trzech kategoriach wprowadzamy innowacje oparte o opatentowane technologie. W obecnych czasach konsumenci są bardzo wrażliwi na cenę. My chcemy ich utwierdzić w przekonaniu, że mogą być pewni jakości naszych produktów i że za tę jakość warto zapłacić.
Oczywiście staramy się również, aby nasze produkty były dostępne w atrakcyjnych cenach. Natomiast na pewno nie idziemy w stronę odchudzania formuł, żeby tutaj szukać oszczędności. Wprost przeciwnie. Budujemy jakość, pracujemy z ekspertami, wprowadzamy nowe, opatentowane, profesjonalne technologie, po to, żeby konsument był jeszcze bardziej przekonany, że za każdą złotówką wydaną na nasze marki idzie odpowiednia jakość. Przykładem może być tu nowa formuła masek Gliss, czy lakierów Taft wykorzystująca technologie HAPTIQ stosowaną dotychczas tylko w profesjonalnych salonach.
Na którym rynku trudniej jest się dziś przebić z innowacjami i z przekazem marketingowym – kosmetycznym czy detergentowym?
Jak niektórzy mówią „łatwo to już było” (śmiech). Może w latach 90., kiedy brakowało produktów, efektem nowości można było zdobyć miejsce na półce. Obecnie wybicie się na rynku, utrzymanie i zwiększanie udziałów to wyzwanie. Nasi partnerzy biznesowi bardzo skrupulatnie odpytują nas z jakości produktu, z argumentów, dlaczego mają wprowadzać dany produkt na półkę, jak odpowiada on na potrzeby konsumentów, jak wpływa na wartość kategorii, a my bardzo rzetelnie przygotowujemy się do tych dyskusji.
Na pewno dodatkową trudnością, która pojawia się w przypadku kategorii kosmetycznych, jest bardzo duża liczba graczy działających na rynku. W detergentach rynek wygląda inaczej, mamy kilka bardzo silnych, głównie międzynarodowych firm. W przypadku kosmetyków wiele marek wprowadza nowości bardzo dynamicznie, co chwilę komunikują nową formułę. U nas ten proces nie przebiega tak szybko, ale uważam to za zaletę. Wszelkie nowości są bardzo dobrze przemyślane i przetestowane. Jesteśmy absolutnie pewni tego, co wprowadzamy na rynek, i z jakimi ambasadorami chcemy tworzyć wartość dla konsumenta. W kwestii jakości nie ma u nas kompromisów.
We wszelkich badaniach Polska jest rynkiem ceny i promocji, ale pokazują one też, że nie chodzi tu o najniższą cenę, a o niską cenę za dobrą jakość. O wartość produktu w szerokim znaczeniu.
To prawda. Mówimy tu o value for money, czyli wartości, którą otrzymuje się w ramach danej kwoty. Zdecydowanie widzimy, że nie chodzi tu o najniższą cenę. Polski konsument nazywany jest smart shopperem. Ciągle szuka okazji cenowych, promocyjnych. Nie lubi przepłacać, ale zarazem ma wysokie oczekiwania wobec produktów i bilansuje te dwa czynniki.
Wracając do oczekiwań rynku. Sieci handlowe nim rządzą. Oczekują od producentów ekologicznego myślenia. Produkty ekologiczne są droższe, a zarazem ze strony handlu istnieje presja ceny, tak samo jak ze strony konsumenta. Jak pogodzić te dwa aspekty – bycia pro środowiskowym a zarazem zapewnienia w tabelce odpowiedniego wyniku, marży?
Przede wszystkim tu nie ma alternatywy, czy dyskusji. Dla dobra przyszłych pokoleń musimy iść w stronę ochrony środowiska i odpowiedzialnego wykorzystania zasobów. W Henklu działamy wielotorowo.
Chcemy, by wszystkie nasze opakowania nadawały się do przetworzenia i były w coraz większym stopniu produkowane z udziałem plastiku pochodzącego z recyklingu. Czasem wręcz idziemy trochę pod prąd, decydując się na opakowanie, które pod kątem estetyki nie jest najlepsze, ale za to jest lepsze dla środowiska. Przykładem mogą być nasze butelki płynów do prania marki Persil. Z transparentnych butelek przeszliśmy na białe, ponieważ takie łatwiej poddać recyklingowi, a my stawiamy na rozwiązania bardziej zrównoważone środowiskowo. I wierzymy głęboko, że konsumenci to docenią. Optymalizujemy środowiskowo także nasze procesy produkcji. Chcemy, żeby nasze fabryki do 2030 roku były neutralne klimatycznie i ten cel krok za krokiem realizujemy, także w naszej raciborskiej fabryce.
Ochrona zasobów naturalnych i środowiska to wspólna odpowiedzialność nas wszystkich. Swoją rolę do odegrania mają także konsumenci, wybierając odpowiedzialne produkty, zmywając w niższych temperaturach, właściwie dozując, segregując odpady. Jako producent dokładamy starań, aby konsumentów edukować i uświadamiać.
W szkołach, wraz z Fundacją Nasza Ziemia, prowadzimy program „Lekcja Nieśmiecenia”, przygotowujemy materiały edukacyjne dla nauczycieli, wyposażamy szkoły w pojemniki do segregacji śmieci. Mamy też program Ambasadorów Zrównoważonego Rozwoju, w którym odpowiednio przygotowani pracownicy Henkla – wolontariusze prowadzą zajęcia w szkołach na rzecz odpowiedzialnej konsumpcji i uczą ekologicznych zachowań.
Ciągle jesteśmy na początku 2024, kiedy zastanawiamy się, jaki on będzie i co będzie kluczowe dla rozwoju biznesu. Na jakie czynniki Pani by wskazała?
Od lipca 2023 widzimy, że tempo wzrostu wynagrodzeń przewyższa tempo wzrostu cen koszyka FMCG, co jest dobrym prognostykiem odnośnie siły nabywczej konsumentów i daje szanse na wzrosty wolumenów w kategoriach dotychczas spadających. Niemniej otoczenie biznesowe pozostaje bardzo konkurencyjne. W naszej strategii będziemy stawiać na opatentowane nowości, budowanie więzi emocjonalnej z konsumentem i działania pro środowiskowe. Pozostaje mieć nadzieję, że nie pojawią się kolejne, niezależne od nas czynniki, które osłabią koniunkturę gospodarczą. Życzyłabym sobie, abyśmy wszyscy mogli pracować w zdrowych, stabilnych warunkach.
***
Aleksandra Gawlas-Wilińska związana jest z firmą Henkel od 2012 roku. Karierę w Henklu rozpoczynała od stanowiska brand managera w dziale Laundry & Home Care (środki do prania i czystości) w polskich strukturach firmy. Następnie w latach 2014-2016 pracowała w globalnej centrali firmy Henkel w Düsseldorfie, w dziale Marketingu Międzynarodowego. Jako international marketing manager odpowiadała za globalny rozwój kategorii płynów do płukania, zarządzała także planem innowacji produktowych na wybranych rynkach krajowych, między innymi w USA, Meksyku, Europie, Dubaju, Iranie i Korei.
Po powrocie do Polski przez kolejne dwa lata zdobywała doświadczenie w dziale sprzedaży, współpracując z kluczowymi klientami. Od 2019 roku pełniła funkcję dyrektora marketingu Laundry & Home Care, a w 2021 roku stanęła na czele nowo utworzonego w polskim oddziale Henkla działu – Digital & E-commerce w sektorze biznesowym Laundry & Home Care.
We wrześniu 2023 r. jako dyrektor marketingu przejęła pełną odpowiedzialność za całe portfolio marek kosmetycznych i detergentów w dziale Henkel Consumer Brands, utworzonym z połączenia działów Beauty Care oraz Laundry & Home Care.
Jest absolwentką Szkoły Głównej Handlowej, ukończyła studia magisterskie na kierunkach Zarządzanie i Marketing oraz Finanse i Bankowość, a także studia podyplomowe z Digital Marketingu. Jest również absolwentką międzynarodowego programu magisterskiego CEMS Master’s in International Management. Od 2012 r. wykłada w Szkole Głównej Handlowej na studiach podyplomowych. W 2021 r. została członkinią Rady Programowej XXII Kongresu Badaczy Rynku i Opinii, a w 2022 członkinią jury nagród Effie. Od 2023 wiceprezeska Polskiej Organizacji Reklamodawców. Prywatnie jest mężatką i mamą Oliwii i Olka. Pasjonatka joggingu, jogi i dalekich podróży.
