StoryEditor
Biznes
29.09.2020 00:00

Adrianna Lewandowska, IBR: Założyciele firm rodzinnych wracają do zarządzania. Jaka jest zatem rola kolejnego pokolenia?

Firmy rodzinne w czasie kryzysu radzą sobie lepiej niż te, które mają inną strukturę właścicielką. Jednak trudny czas spowodował, że proces sukcesji został zachwiany. Założyciele firm-nestorzy, bojąc się o biznesową przyszłość, powracają do zarządzania kosztem następców, których przygotowywali do objęcia sterów. Jakie ma to konsekwencje dla ich przedsiębiorstw?

Jedna z najważniejszych cech wyróżniających firmy rodzinne od wszystkich pozostałych to marzenie o długowieczności. Na początku przedsiębiorczego działania tworzymy firmę dla realizacji celów biznesowych, ale z czasem pojawia się wizja utrzymania jej na dłużej, dla kolejnych pokoleń! I ten sposób myślenia jest charakterystyczny dla firm rodzinnych – niezależnie od kultury, w jakiej przyszło im działać, od miejsca na mapie, kontynentu. Firmy rodzinne to maratończycy.

I to proste na pozór stwierdzenie, implikuje bardzo sposób myślenia i działania biznesowego. Dotyczy to np. bardziej klarownego, roztropnego myślenia w obszarze zarządzania ryzykiem, większej elastyczności czy wreszcie ogromnego zaangażowania rodziny właścicielskiej. Badacz firm rodzinnych Peter Leach przywołuje badanie porównawcze, przeprowadzone przez HBR, pomiędzy firmami rodzinnymi a grupą firm nierodzinnych. Analiza wskazała, że w przypadku korzystnej sytuacji rynkowej firmy kierowane przez rodziny nie przynoszą tak dużych zysków jak przedsiębiorstwa z bardziej rozproszoną struktura właścicielską, ale gdy nadchodzą czasy trudne, firmy rodzinne radzą sobie wyraźnie lepiej od rywali.

Taki „trudny czas” mamy właśnie teraz. Dotyczy wszystkich, praktycznie dotyka każdej branży, mało tego – ma charakter globalny. Jak sobie radzą firmy rodzinne w Polsce? Czy są jakieś charakterystyczne zachowania, które warte są omówienia, przedstawienia?

IBR to Instytut, który pozostaje w bezpośrednich relacjach – od początku epidemii – z ogromną liczbą firm rodzinnych w Polsce. I poprzez nasze programy: Akademia Sukcesora, programy rozwojowe, przygotowywane „Konstytucje”, czy wreszcie nasz słynny już Family Business Week, który odwiedziło łącznie prawie tysiąc członków rodzin właścicielskich – mamy przegląd tego, co się dzieje w czasie „covidowym” w firmach rodzinnych. Jest zatem sporo obserwacji, sygnałów, zdarzeń. Jedna z nich w sposób istotny nas zaskoczyła.  

Otóż zaznaczona na wstępie cecha długoterminowego myślenia o biznesie rodzinnym, „wymusza” niejako konieczność głębokiej refleksji u nestorów – założycieli firmy, na temat sukcesji. Temat złożony, trudny, wieloaspektowy. Jednocześnie – kluczowy! Pośród wielu firm rodzinnych ta tematyka staje już na agendzie. Bardziej lub mniej jest zaawansowana jako proces formalny, ale co najmniej powoduje rozmowy, obserwacje i wstępne decyzje wśród członków rodzin właścicielskich.

Skutkują one powoływaniem potencjalnych, czy też niekiedy formalnych, sukcesorów na stanowiska managerskie, wysyłaniem na dodatkową edukacje biznesową, często wręcz –  jeszcze nie prawnym, ale faktycznym –  ustępowaniem miejsca w firmie przez nestorów, na rzecz córki lub syna. Jest to świadome wycofywanie się nestorów, rodziców z pozycji zarządzania operacyjnego.

Proces taki jest już rozpoczęty w wielu firmach, prowadzony jest w sposób mądry, delikatny, ale i czytelny – zarówno dla potencjalnych sukcesorów, jak i współpracowników.

W ten sposób właśnie, tę jedną z najważniejszych zmian w obrębie zarządzania firmą rodzinną, przeprowadza się poprzez budowanie samoświadomości potencjalnego sukcesora, poprzez budowanie tego, co najważniejsze w życiu, biznesie, a w biznesie rodzinnym szczególnie –  zaufania!

Nie bez znaczenia jest środowisko firmowe, czyli wszyscy współpracownicy potencjalnego sukcesora! Powolny, ale widoczny proces „wycofywania się” założyciela i coraz bardziej aktywne włączanie się w zarządzanie operacyjne sukcesora –  buduje jego pozycję na „tu i teraz” ale –  co ważniejsze –  na przyszłość. Ten spokój w tym procesie, czytelna satysfakcja nestora z rosnących umiejętności córki czy syna, wreszcie –  zaufanie, o którym mówiliśmy –  buduje kulturę firmy, atmosferę bezpieczeństwa, prognozuje dobrze na przyszłość.

Powrót wojowników

Co się wydarzyło w ostatnim czasie? Bardzo wielu nestorów, założycieli, którzy w czasie epidemii i czasie kryzysu, nagle, w sposób bardziej czy mniej świadomy, przekreślają znacząco ten tkany z takim trudem proces przygotowania firmy do sukcesji. Polega to na myśleniu w kategorii – mój następca sobie nie poradzi, a czasami nawet bardziej stanowczo –  zmarnuje mój dorobek życia! Dlatego nagle, bez przygotowania kogokolwiek, następuje powrót „wojowników”! Czując, że czasy są trudne, wymagają zdecydowanych działań, większego ryzyka, właściciele mają często poczucie, że „któż jak nie oni”. Łączy się to oczywiście z odsunięciem potencjalnego sukcesora od istotnych decyzji, od realizowania wcześniejszych planów itd. Zazwyczaj dzieje się to w formie wyłączenia lub ograniczenia sukcesora od działań i decyzji operacyjnych, ale z pozostawieniem go na tej samej pozycji managerskiej.

Jaki skutki to wywołuje „dzisiaj”, a jakie w przyszłości?

Duże, bardzo duże i często trudno naprawialne! Bo przecież – mówiliśmy o zaufaniu! Takie zachowanie rodzica-nestora właśnie w sytuacji obiektywnie trudnej (epidemia) jest klarownym i jakże bolesnym sygnałem dla sukcesora –  nie dasz rady, nie potrafisz, nie ufam Tobie! I nawet jeśli nestor –  a tak przecież często jest – nie chce, aby to było tak właśnie odbierane, bo przecież nie takie ma intencje… to niestety tak odczytywane jest!
I mamy wrażenie, że inaczej odbierane być nie może. To nie intencje są tutaj najważniejsze, tylko fakty!

Ten trudny do akceptacji sygnał jaki otrzymują sukcesorzy, którzy snują już realne plany związane z objęciem firmy swym zarządzaniem w przyszłości – rani ich bardzo mocno. Kryzys przeminie, firma przetrwa, ale nadwyrężone zaufanie może już pozostać! W tym czasie kolejne pokolenie, które – jak łatwo obliczyć – osiągnęło już wiek dojrzałości, znajduje się w coraz bardziej frustrującej pozycji oczekiwania.

Nadto, co ważne, aby raz jeszcze podkreślić – lider nie działa w próżni. Cała istota zarządzania to przecież relacje z ludźmi, współpracownikami. W tej zaś sytuacji to systematyczne, wcześniejsze budowanie pozycji sukcesora – jako managera faktycznie odpowiadającego za określone obszary aktywności biznesowej, zostaje nagle i zaskakująco naruszone, poprzez „powrót” nestora-szefa.  Ale co ważne – powrót kosztem pozycji sukcesora! Siłą rzeczy, sytuacja taka jest odbierana jako dowód ograniczonego co najmniej, zaufania rodziców-szefów do córki, czy syna – sukcesorów!

Ponowne budowanie autorytetu sukcesora pośród współpracowników oczywiście jest możliwe, ale….

I wreszcie ostatnia konstatacja z tych obserwacji. Czy faktycznie jest tak, że samodzielny, emocjonalny często powrót do jednoosobowego zarządzania firmą przez nestora – da faktyczną gwarancję bezpiecznego przeprowadzenia firmy przez kryzys 2020? Może lepiej jest wykorzystać niekwestionowane umiejętności i doświadczenie nestora, w połączeniu z często innym, może bardziej świeżym, nowoczesnym spojrzeniem, profesjonalnego młodego pokolenia? I razem, pracując w zespole, w gronie rodziny, ale także wspólnie z innymi managerami z firmy, poszukać najlepszych dróg wyjścia z „czasu trudnego”? Ale także, co równie ważne, przygotować wspólnie firmę na czas „po”!

Uznaliśmy za swój obowiązek podzielenie się z Państwem naszymi refleksjami. Dotykają one w istocie najdelikatniejszej misji jaką mają firmy rodzinne – budowania siebie samych na pokolenia! Życie często stawia wymagania, zaskakuje – biznes jest tym środowiskiem, gdzie łączy się woda z ogniem – „bycie tu i teraz” i myślenie o przyszłości! Ale to właśnie Ci, którzy potrafią z wytrwałością, pokorą i mądrością łączyć różne wyzwania, znajdują w efekcie satysfakcję, spełnienie i sukces!

Adrianna Lewandowska, prezes zarządu, Instytut Biznesu Rodzinnego

Roman Wieczorek, szef zespołu ekspertów, Instytut Biznesu Rodzinnego


O roli sukcesorów, o tym, jak budować kompetencje w tym trudnym czasie, będzie mowa podczas zbliżającego się kongresu Next Generation, który odbędzie się 5-6 października 2020 r. w Poznaniu. Jest również możliwość wzięcia udziału w wydarzeniu online www.nextg.pl, zapraszamy do zapisów. Wiadomości Kosmetyczne są jednym z patronów kongresu.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Biznes
03.07.2025 13:36
Trump idzie za perfumiarskim ciosem z nowymi zapachami. Analitycy: To znosi powagę urzędu
45. i 47. prezydent USA rozpoczyna kolejną turę sprzedaży swojego merchu.Trump Fragrances

Pierwszy dzień lipca 2025 r. przyniósł premierę nowego produktu sygnowanego nazwiskiem urzędującego prezydenta USA. Donald Trump zaprezentował na swojej platformie Truth Social ekskluzywne perfumy Victory 45-47, wycenione na 249 dolarów za flakon. Złota butelka w kształcie sylwetki prezydenta ma podkreślać dwojaką symbolikę nazwy: numer 45, który odnosi się do jego pierwszej kadencji, oraz 47, oznaczający obecną.

Perfumy stanowią pierwszy element linii „Trump Fragrances” i występują w dwóch wariantach. Wersja dla mężczyzn łączy nuty oakmoss (mech dębowy), kardamonu i drewna, natomiast damska kompozycja opiera się na wanilii, truskawce i cytrusach. Producent podkreśla, że oba zapachy są uniseks, jednak wyraźnie różnią się akcentami aromatycznymi, aby „trafić do szerokiego grona odbiorców”.

W materiałach promocyjnych perfumy określono hasłami „Winning, Strength and Success”. Kampania ogranicza się na razie do mediów należących do Trumpa, lecz mimo tego cała pierwsza partia została wyprzedana online w ciągu kilkunastu godzin. Strategia łączenia widoczności głowy państwa z prywatnym brandingiem, która w poprzednich latach objęła m.in. karty kolekcjonerskie NFT, ponownie okazała się skuteczna w mobilizowaniu elektoratu i generowaniu sprzedaży.

image

Trzy zapachy Donalda Trumpa nominowane do nagrody Fragrantica za najgorszy marketing w 2024 roku

Szybki sukces handlowy spotkał się jednak z krytyką ze strony ekspertów etycznych oraz części polityków. Senatorowie Mark Warner i Peter Welch nazwali w swoich oświadczeniach przedsięwzięcie „nieodpowiednim” i „skrajnie prywatnym” wykorzystaniem urzędu. Ich zdaniem prezydent, promując towar o wartości 249 dolarów z bezpiecznego gniazda w Białym Domu, zaciera granicę między pełnioną funkcją publiczną a interesem osobistym, co rodzi pytania o konflikt interesów i standardy prowadzenia polityki.

Perfumeryjne przedsięwzięcie Donalda Trumpa – nie pierwsze w jego karierze biznesowej – stanowi kolejny przykład stopniowego splebeizowania urzędu prezydenckiego w Stanach Zjednoczonych. Wprowadzanie na rynek dóbr luksusowych pod marką własnego nazwiska w czasie sprawowania najwyższego urzędu państwowego rozmywa granice między sferą publiczną a prywatnym interesem. Krytycy wskazują, że działania takie obniżają prestiż prezydentury, przekształcając ją w platformę autopromocji i sprzedaży, zamiast w urząd reprezentujący konstytucyjne wartości i dobro wspólne. Symboliczne połączenie funkcji głowy państwa z komercyjnym wizerunkiem celebryty staje się elementem kultury masowej, w której polityka coraz częściej ustępuje miejsca marketingowi.

Mimo silnego powiązania nowego produktu z wizerunkiem prezydenta USA, drobnym drukiem na stronie internetowej zaznaczono, że „Trump Fragrances nie są projektowane, produkowane, dystrybuowane ani sprzedawane przez Donalda J. Trumpa”. Perfumy powstały w ramach umowy licencyjnej na użycie nazwiska, a za ich wprowadzenie na rynek odpowiada zewnętrzny podmiot komercyjny. 

image

Donald Trump startuje z kolejnym biznesem; w ofercie buty sportowe i zapachy

Sprzedawca podkreśla, że jego działalność „nie ma charakteru politycznego i nie jest związana z żadną kampanią wyborczą”, mimo że sama marka opiera się na spuściźnie politycznej Trumpa i odwołaniach do jego prezydentury.

Kontrowersje wokół projektu pogłębia fakt, że Donald Trump jako prezydent nie podpisał zobowiązania etycznego, co w przeszłości uczyniła większość jego poprzedników. Krytycy wskazują, że brak formalnych ograniczeń ułatwia mu łączenie funkcji publicznej z osobistymi interesami majątkowymi. Dziennikarz Aaron Rupar określił sytuację jako „nowe granice żerowania na urzędzie”, natomiast lewicowy publicysta Mehdi Hasan skomentował na platformie X: „Jak to w ogóle może być legalne?”.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Opakowania
03.07.2025 13:33
Malezja zakazuje importu odpadów plastikowych z USA – co teraz, branżo?
Plastikowe odpady rzadko kiedy są recyklingowane w kraju wytworzenia.Krizjohn Rosales

Malezja wprowadziła całkowity zakaz importu odpadów plastikowych ze Stanów Zjednoczonych, co oznacza odcięcie jednego z kluczowych źródeł surowca wtórnego wykorzystywanego globalnie, m.in. w produkcji opakowań dla przemysłu kosmetycznego i higieny osobistej. Decyzja ta wpisuje się w szerszy trend krajów azjatyckich ograniczających przyjmowanie zagranicznych odpadów.

Zakaz został ogłoszony po wykryciu kontenerów z odpadami z USA, które były błędnie oznaczone, a ich zawartość – często niebezpieczna i nienadająca się do recyklingu – nie spełniała obowiązujących norm. Zgodnie z nowelizacją malezyjskiego prawa celnego, import odpadów z krajów niebędących stronami Konwencji Bazylejskiej, w tym USA, został całkowicie zabroniony. Co więcej, odpady z innych państw muszą zawierać tylko jeden rodzaj plastiku i charakteryzować się zanieczyszczeniem poniżej 2 proc. – warunkami, które rzadko są spełniane przez odpady konsumenckie.

Eksport plastikowych odpadów z USA do Malezji praktycznie zamarł – informują pośrednicy handlowi. Malezja dołącza tym samym do rosnącej grupy państw, takich jak Chiny, Tajlandia czy Indonezja, które wcześniej zamknęły swoje granice na import zagranicznych tworzyw sztucznych. Skutkuje to dalszym rozproszeniem globalnych łańcuchów dostaw surowców wtórnych.

Sytuacja ujawnia istotny problem strukturalny: większość plastiku zbieranego w USA i Europie nie jest przetwarzana lokalnie. Ograniczenie możliwości eksportu odpadów do Azji zwiększa presję na niewydolną infrastrukturę recyklingu w krajach zachodnich. Branża kosmetyczna – silnie uzależniona od plastiku w opakowaniach – może napotkać trudności z pozyskaniem wysokiej jakości tworzyw z recyklingu, co może przełożyć się na wzrost kosztów oraz utrudnienia w realizacji celów środowiskowych.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
04. lipiec 2025 05:46