Od wybuchu pandemii minęło ponad pół roku. Większość firm zakończyła przynajmniej częściowe przejście na technologię cyfrową w odpowiedzi na przytłaczające zapotrzebowanie klientów. Aby ta zmiana była trwała, muszą teraz dokładnie przeanalizować technologię, infrastrukturę fizyczną, rekrutację i wdrażanie talentów oraz inne systemy - a to musi nastąpić w szybkim tempie. W rzeczywistości liderzy cyfrowi działają obecnie cztery razy szybciej, jeśli chodzi o wykonywanie kluczowych funkcji menedżerskich, takich jak korzystanie z danych i udostępnianie wyników działań związanych z testowaniem i uczeniem się, zwłaszcza w zakresie obsługi klienta.
Aby zapewnić szybkość w handlu elektronicznym, firmy muszą zwrócić szczególną uwagę na trzy elementy: kulturę testowania i uczenia się, operacje wspierające szybką reakcję oraz zaangażowanie klienta na pierwszym miejscu.
Testowanie i uczenie się
Z badań McKinseya wynika, że ponad połowa firm, których wzrost przychodów znajduje się w pierwszych 10 proc., jest bardziej efektywnych niż ich konkurenci z branży w testowaniu pomysłów, mierzeniu wyników i wprowadzaniu zmian w produktach, usługach i sposobach pracy. Warunkiem wstępnym pomyślnego testowania i uczenia się jest akceptacja porażki jako kosztu odkrywania nowej wiedzy. Ostatnie badania McKinsey pokazują, że respondenci w odnoszących sukcesy organizacjach ponad dwukrotnie częściej niż ich koledzy zgadzają się nagradzać pracowników za podejmowanie odpowiedniego poziomu ryzyka.
Uczenie się musi być mocno osadzone
Kultura uczenia się musi rozciągać się na całą organizację, ale zaczyna się od przywództwa. W najlepiej prosperujących firmach starsi liderzy nieustannie szukają nowych narzędzi i praktyk, które mogą przyspieszyć wydajność, poświęcając czas na naukę nowego rozwiązania co najmniej raz w miesiącu, w porównaniu z kwartałem w wolniej działających firmach. Podejmują również kroki w celu rozpowszechniania wiedzy. Kiedy Procter & Gamble zaczęło budować kulturę cyfrową, założony w XIX wieku gigant dóbr konsumenckich (CPG) rozpoczął naukę. Firma stworzyła szereg platform, programów i modułów szkoleniowych w celu rozpowszechniania wiedzy i poszerzania zakresu szkoleń w całej organizacji. Na przykład Digital Genius Academy miała na celu podniesienie umiejętności wszystkich pracowników firmy w zakresie podstaw sprzedaży i marketingu online. Inny program łączył menedżerów średniego i wyższego szczebla z ekspertami w dziedzinie cyfrowej, którzy byli zwykle młodsi, aby zapewnić, że wiedza wędruje zarówno w górę, jak iw dół hierarchii.
Nagradzaj eksperymentowanie, nawet jeśli się nie powiedzie
Podstawą kultury cyfrowej jest zdolność do ciągłego doskonalenia i wprowadzania innowacji. Zespoły są uprawnione do testowania, uczenia się i doskonalenia bez konieczności uciążliwego procesu zatwierdzania, co pozwala im testować nowe podejścia do wprowadzania na rynek, ulepszać platformę handlu elektronicznego, a nawet wprowadzać nowe produkty na rynek jako pierwsze. Aby wspierać to podejście, muszą istnieć zachęty. Atlassian, australijska firma zajmująca się oprogramowaniem dla przedsiębiorstw, organizuje co kwartał dni, podczas których pracownicy mają 24 godziny na pracę nad dowolną innowacją, pod warunkiem, że dotyczy to produktu Atlassian, a następnie przedstawiają ją firmie. Firma pozwala również pracownikom spędzać 20 procent czasu na rozwijaniu własnych innowacyjnych pomysłów.
Buduj umiejętności uczenia się
Najlepsze firmy handlu elektronicznego podchodzą do nauki z takim samym naciskiem i dyscypliną. Kiedy wyznaczają cele dla nowych strategii wzrostu lub kanałów sprzedaży, tworzą przemyślany program przewidujący potrzebne umiejętności i możliwości oraz strategię ich rozwijania. W praktyce sprowadza się to do kompleksowego programu nauczania dostosowanego do indywidualnych potrzeb, takiego jak moduły e-learningowe just in time i programy akademickie w całej firmie, a także ukierunkowane zatrudnianie. Nowi pracownicy, którzy mogą wnieść nowe umiejętności i sposób myślenia, mogą odegrać zasadniczą rolę we wdrażaniu uczenia się, a także w przyspieszaniu rozwoju nowych umiejętności.
Operacje szybkiego reagowania
Prawdziwi cyfrowi gracze w pełni zintegrowali handel elektroniczny i sprzedaż cyfrową z resztą łańcucha wartości. Pozwala im to szybko reagować na nowe potrzeby klientów, dostosowywać istniejące oferty, wprowadzać nowe produkty i usługi oraz szybko je dostarczać. Wszystko zaczyna się od szybkiego dostrzegania okazji. To wymaga dobrych danych i zaangażowania w ich wykorzystanie. Prawie połowa najlepiej prosperujących firm w niedawnej ankiecie McKinsey zbiera i analizuje dane klientów co najmniej raz w tygodniu, w porównaniu z zaledwie 16 procentami średnio. Firmy muszą wtedy mieć elastyczność operacyjną, aby móc szybko wykorzystać te możliwości.
Elastyczność operacji i łańcucha dostaw ma skumulowaną przewagę strategiczną. Zanim konkurent pojawi się z produktem „Ja też”, pierwszy wprowadzający na rynek wprowadzi dziesiątki ulepszonych wersji i już ustali solidne podejście do wejścia na rynek. Okazało się, że w czasie kryzysu wiele firm było w stanie wprowadzić zmiany w swoich możliwościach front-endowych w handlu elektronicznym, ale z trudem dostosowało swoją logistykę do wzrostu popytu. Ważne jest, aby stale monitorować i mierzyć wyniki oraz dążyć do ulepszeń.
Akcja nastawiona na zachwycanie klientów
Jednym z powodów, dla których skupienie się na kliencie przyspiesza tempo firmy, jest to, że pomaga to zapewnić jasność i skupić się na tym, co jest potrzebne, oraz ograniczyć robienie rzeczy, które nie dodają wartości.
Odnoszący sukcesy innowatorzy cyfrowi traktują satysfakcję klienta jako główny cel biznesowy. W praktyce oznacza to znaczne inwestycje w analizę i łagodzenie wszelkich punktów tarcia klientów oraz przyjęcie mentalności "zero defektów". Jak oni to robią? Najlepsze firmy dokładnie rozumieją doświadczenia swoich klientów, koncentrują się na szczegółach tego, czego naprawdę chcą ich klienci. Aby skupić się na tym, wykorzystują dane i analizy do synchronizowania doświadczeń handlu elektronicznego ze sklepami fizycznymi, mediami społecznościowymi, sprzedażą wewnętrzną, obsługą klienta i innymi kanałami skierowanymi do klientów, dzięki czemu klient może bezproblemowo przemieszczać się między nimi.
Dla dzisiejszych firm (zarówno B2C, jak i B2B) wielokanałowość stała się podstawą doskonałej obsługi klienta. Według badania nastrojów konsumentów w USA na temat COVID-19 przeprowadzonego przez McKinsey, od 40 do 65 procent konsumentów zamierza nadal korzystać z usług zbliżeniowych, takich jak zakupy online i odbiory w sklepie, nawet po zakończeniu kryzysu.
Jak dokonać zmiany
Aby stać się szybko rozwijającą się firmą zajmującą się handlem elektronicznym, w większości dużych firm musi wydarzyć się wiele rzeczy. Choć może się to wydawać proste, wielu menedżerów ma poważne problemy ze zrozumieniem, czym jest doskonałość w dziedzinie cyfrowej. Nawet dla najbardziej doświadczonych dyrektorów kluczowe jest wyjście z codzienności, wyjście poza organizację i ponowne wyobrażenie sobie biznesu. Może się to zdarzyć na wiele sposobów, od powołania wewnętrznej grupy ekspertów w celu niezależnego przeglądu firmy, po odwiedzanie najlepszych firm w celu sprawdzenia, jak to się robi. Jedna duża firma konsultingowa zdecydowała, że musi odejść od modelu ceny plus koszty i zostać dostawcą rozwiązań cyfrowych. Wymagało to dokładnego przyjrzenia się temu, co inne myślące przyszłościowo firmy robiły, aby służyć swoim klientom i jakie działania firma musiałaby podjąć, aby przeprowadzić wewnętrzną zmianę.
Nie krępuj się próbować znaleźć odpowiedź
Nawet jeśli firma ma wizję tego, dokąd chce zmierzać, kierownictwo może mieć trudności z wytyczeniem bezpośredniej ścieżki do osiągnięcia tego celu. W świecie cyfrowym tak wiele jest nieznanych, że tradycyjne planowanie - ocenianie potencjalnej okazji i rozwijanie możliwości jej wykorzystania - nie jest możliwe. W tym miejscu najbardziej wartościowy jest sposób myślenia typu "testuj i ucz się". Tworząc bezpieczne miejsce dla liderów do „testowania gruntu” poprzez małe programy pilotażowe i ucząc się na ich sukcesach lub porażkach, liderzy mogą korygować kurs, aż najlepsza ścieżka stanie się jasna. Jeśli jest to dobrze wykonane, rozpoczyna się cykl testowania, uczenia się i planowania - na przykład opracowanie serii testów A / B lub testowanie minimalnej liczby opłacalnych produktów na rynku. Podejście "Testuj i ucz się" jest najskuteczniejsze, gdy obejmuje kilka podstawowych dyscyplin w połączeniu z odpowiednią inwestycją i swobodą niepowodzenia i odniesienia sukcesu.
Wejdź w buty klienta
Większość dyrektorów powie, że ich firmy są zorientowane na klienta, ale często rzeczywistość jest taka, że najważniejsze są presje biznesowe, wymagania interesariuszy i siły rynkowe.
Nawet jeśli liderzy zobowiązują się do lepszego zrozumienia klienta, zazwyczaj po prostu doświadczają perspektywy pracownika, a nie klienta. Na przykład wizyty na pierwszej linii w celu wysłuchania skarg klientów lub obsługi klientów w sklepach mogą zapewnić wgląd w interakcje między pracownikami a klientami, ale nie pozwalają na uzyskanie głębokiej wiedzy o klientach. Zamiast tego dużo bardziej przydatne jest spojrzenie na dogłębną analizę indywidualnych podróży klientów przez jedną do dwóch godzin. Pozwala to kierownictwu kwestionować każdy etap procesu i zrozumieć, czego doświadcza klient. W jednej firmie dyrektorzy wysłuchali pojedynczego doświadczenia z interaktywną odpowiedzią głosową (IVR) i dowiedzieli się, że klient był w stanie dokonać pierwszego wyboru dopiero po 45 sekundach rozmowy. Ten prosty przykład z jednym klientem uzmysłowił im charakter problemu. Zespół nadał priorytet usprawnieniu procesu IVR, tak aby pierwsza interakcja mogła nastąpić w ciągu dziesięciu sekund.
Wszelkie wysiłki zmierzające do szybkiego skalowania handlu elektronicznego wymagają znacznych zasobów, od nowych rodzajów talentów, przez analizę danych, po infrastrukturę IT. Jednak sposób myślenia i uczenia się, który ceni szybkość ponad perfekcję, uwzględnia porażkę w równym stopniu co sukces i wzmacnia członków zespołu, jest jeszcze bardziej decydujący. Bez tego nastawienia wszystkie zasoby na świecie nie doprowadzą do powstania prawdziwie cyfrowej organizacji.
