Jedna z najważniejszych cech wyróżniających firmy rodzinne od wszystkich pozostałych to marzenie o długowieczności. Na początku przedsiębiorczego działania tworzymy firmę dla realizacji celów biznesowych, ale z czasem pojawia się wizja utrzymania jej na dłużej, dla kolejnych pokoleń! I ten sposób myślenia jest charakterystyczny dla firm rodzinnych – niezależnie od kultury, w jakiej przyszło im działać, od miejsca na mapie, kontynentu. Firmy rodzinne to maratończycy.
I to proste na pozór stwierdzenie, implikuje bardzo sposób myślenia i działania biznesowego. Dotyczy to np. bardziej klarownego, roztropnego myślenia w obszarze zarządzania ryzykiem, większej elastyczności czy wreszcie ogromnego zaangażowania rodziny właścicielskiej. Badacz firm rodzinnych Peter Leach przywołuje badanie porównawcze, przeprowadzone przez HBR, pomiędzy firmami rodzinnymi a grupą firm nierodzinnych. Analiza wskazała, że w przypadku korzystnej sytuacji rynkowej firmy kierowane przez rodziny nie przynoszą tak dużych zysków jak przedsiębiorstwa z bardziej rozproszoną struktura właścicielską, ale gdy nadchodzą czasy trudne, firmy rodzinne radzą sobie wyraźnie lepiej od rywali.
Taki „trudny czas” mamy właśnie teraz. Dotyczy wszystkich, praktycznie dotyka każdej branży, mało tego – ma charakter globalny. Jak sobie radzą firmy rodzinne w Polsce? Czy są jakieś charakterystyczne zachowania, które warte są omówienia, przedstawienia?
IBR to Instytut, który pozostaje w bezpośrednich relacjach – od początku epidemii – z ogromną liczbą firm rodzinnych w Polsce. I poprzez nasze programy: Akademia Sukcesora, programy rozwojowe, przygotowywane „Konstytucje”, czy wreszcie nasz słynny już Family Business Week, który odwiedziło łącznie prawie tysiąc członków rodzin właścicielskich – mamy przegląd tego, co się dzieje w czasie „covidowym” w firmach rodzinnych. Jest zatem sporo obserwacji, sygnałów, zdarzeń. Jedna z nich w sposób istotny nas zaskoczyła.
Otóż zaznaczona na wstępie cecha długoterminowego myślenia o biznesie rodzinnym, „wymusza” niejako konieczność głębokiej refleksji u nestorów – założycieli firmy, na temat sukcesji. Temat złożony, trudny, wieloaspektowy. Jednocześnie – kluczowy! Pośród wielu firm rodzinnych ta tematyka staje już na agendzie. Bardziej lub mniej jest zaawansowana jako proces formalny, ale co najmniej powoduje rozmowy, obserwacje i wstępne decyzje wśród członków rodzin właścicielskich.
Skutkują one powoływaniem potencjalnych, czy też niekiedy formalnych, sukcesorów na stanowiska managerskie, wysyłaniem na dodatkową edukacje biznesową, często wręcz – jeszcze nie prawnym, ale faktycznym – ustępowaniem miejsca w firmie przez nestorów, na rzecz córki lub syna. Jest to świadome wycofywanie się nestorów, rodziców z pozycji zarządzania operacyjnego.
Proces taki jest już rozpoczęty w wielu firmach, prowadzony jest w sposób mądry, delikatny, ale i czytelny – zarówno dla potencjalnych sukcesorów, jak i współpracowników.
W ten sposób właśnie, tę jedną z najważniejszych zmian w obrębie zarządzania firmą rodzinną, przeprowadza się poprzez budowanie samoświadomości potencjalnego sukcesora, poprzez budowanie tego, co najważniejsze w życiu, biznesie, a w biznesie rodzinnym szczególnie – zaufania!
Nie bez znaczenia jest środowisko firmowe, czyli wszyscy współpracownicy potencjalnego sukcesora! Powolny, ale widoczny proces „wycofywania się” założyciela i coraz bardziej aktywne włączanie się w zarządzanie operacyjne sukcesora – buduje jego pozycję na „tu i teraz” ale – co ważniejsze – na przyszłość. Ten spokój w tym procesie, czytelna satysfakcja nestora z rosnących umiejętności córki czy syna, wreszcie – zaufanie, o którym mówiliśmy – buduje kulturę firmy, atmosferę bezpieczeństwa, prognozuje dobrze na przyszłość.
Powrót wojowników
Co się wydarzyło w ostatnim czasie? Bardzo wielu nestorów, założycieli, którzy w czasie epidemii i czasie kryzysu, nagle, w sposób bardziej czy mniej świadomy, przekreślają znacząco ten tkany z takim trudem proces przygotowania firmy do sukcesji. Polega to na myśleniu w kategorii – mój następca sobie nie poradzi, a czasami nawet bardziej stanowczo – zmarnuje mój dorobek życia! Dlatego nagle, bez przygotowania kogokolwiek, następuje powrót „wojowników”! Czując, że czasy są trudne, wymagają zdecydowanych działań, większego ryzyka, właściciele mają często poczucie, że „któż jak nie oni”. Łączy się to oczywiście z odsunięciem potencjalnego sukcesora od istotnych decyzji, od realizowania wcześniejszych planów itd. Zazwyczaj dzieje się to w formie wyłączenia lub ograniczenia sukcesora od działań i decyzji operacyjnych, ale z pozostawieniem go na tej samej pozycji managerskiej.
Jaki skutki to wywołuje „dzisiaj”, a jakie w przyszłości?
Duże, bardzo duże i często trudno naprawialne! Bo przecież – mówiliśmy o zaufaniu! Takie zachowanie rodzica-nestora właśnie w sytuacji obiektywnie trudnej (epidemia) jest klarownym i jakże bolesnym sygnałem dla sukcesora – nie dasz rady, nie potrafisz, nie ufam Tobie! I nawet jeśli nestor – a tak przecież często jest – nie chce, aby to było tak właśnie odbierane, bo przecież nie takie ma intencje… to niestety tak odczytywane jest!
I mamy wrażenie, że inaczej odbierane być nie może. To nie intencje są tutaj najważniejsze, tylko fakty!
Ten trudny do akceptacji sygnał jaki otrzymują sukcesorzy, którzy snują już realne plany związane z objęciem firmy swym zarządzaniem w przyszłości – rani ich bardzo mocno. Kryzys przeminie, firma przetrwa, ale nadwyrężone zaufanie może już pozostać! W tym czasie kolejne pokolenie, które – jak łatwo obliczyć – osiągnęło już wiek dojrzałości, znajduje się w coraz bardziej frustrującej pozycji oczekiwania.
Nadto, co ważne, aby raz jeszcze podkreślić – lider nie działa w próżni. Cała istota zarządzania to przecież relacje z ludźmi, współpracownikami. W tej zaś sytuacji to systematyczne, wcześniejsze budowanie pozycji sukcesora – jako managera faktycznie odpowiadającego za określone obszary aktywności biznesowej, zostaje nagle i zaskakująco naruszone, poprzez „powrót” nestora-szefa. Ale co ważne – powrót kosztem pozycji sukcesora! Siłą rzeczy, sytuacja taka jest odbierana jako dowód ograniczonego co najmniej, zaufania rodziców-szefów do córki, czy syna – sukcesorów!
Ponowne budowanie autorytetu sukcesora pośród współpracowników oczywiście jest możliwe, ale….
I wreszcie ostatnia konstatacja z tych obserwacji. Czy faktycznie jest tak, że samodzielny, emocjonalny często powrót do jednoosobowego zarządzania firmą przez nestora – da faktyczną gwarancję bezpiecznego przeprowadzenia firmy przez kryzys 2020? Może lepiej jest wykorzystać niekwestionowane umiejętności i doświadczenie nestora, w połączeniu z często innym, może bardziej świeżym, nowoczesnym spojrzeniem, profesjonalnego młodego pokolenia? I razem, pracując w zespole, w gronie rodziny, ale także wspólnie z innymi managerami z firmy, poszukać najlepszych dróg wyjścia z „czasu trudnego”? Ale także, co równie ważne, przygotować wspólnie firmę na czas „po”!
Uznaliśmy za swój obowiązek podzielenie się z Państwem naszymi refleksjami. Dotykają one w istocie najdelikatniejszej misji jaką mają firmy rodzinne – budowania siebie samych na pokolenia! Życie często stawia wymagania, zaskakuje – biznes jest tym środowiskiem, gdzie łączy się woda z ogniem – „bycie tu i teraz” i myślenie o przyszłości! Ale to właśnie Ci, którzy potrafią z wytrwałością, pokorą i mądrością łączyć różne wyzwania, znajdują w efekcie satysfakcję, spełnienie i sukces!
Adrianna Lewandowska, prezes zarządu, Instytut Biznesu Rodzinnego
Roman Wieczorek, szef zespołu ekspertów, Instytut Biznesu Rodzinnego
O roli sukcesorów, o tym, jak budować kompetencje w tym trudnym czasie, będzie mowa podczas zbliżającego się kongresu Next Generation, który odbędzie się 5-6 października 2020 r. w Poznaniu. Jest również możliwość wzięcia udziału w wydarzeniu online www.nextg.pl, zapraszamy do zapisów. Wiadomości Kosmetyczne są jednym z patronów kongresu.
