Tradycyjni detaliści przez ostatnie lata szukali odpowiedzi na pytanie, jak dobrze wyjść ze znanego im już świata handlu stacjonarnego w niewiadome, czyli e-commerce. Dyskusja o omnichannel nie schodziła z agendy większości prezesów i dyrektorów związanych z branżą. Wielu ekspertów tematu stawiało tezę o równej istotności propozycji kanału online i offline, forsując koncepcje seamless customer experience.
Dla konsumenta, oba światy miały posiadać zbliżoną ofertę produktową oraz dostarczać podobną radość doświadczeń zakupowych. Najnowsze wyniki badań OC&C pokazują, że takie podejście nie wydaje się być najbardziej efektywnym. Wiodący detaliści z rankingu OC&C Retail Proposition Index dostosowują kanały, tak aby w największym stopniu wzajemnie się uzupełniały i maksymalizowały korzyści.
Postaw na „klientocentryczny” omnichannel
Prokliencki omnichannel nie polega na porównywaniu efektywności dwóch odrębnie funkcjonujących światów online i offline. Klient potrzebuje informacji o produktach, ich funkcjonalności czy dostępności, które retailer powinien dostarczać mu w online, nawet jeśli sama transakcja odbędzie się w punkcie stacjonarnym. Klient może życzyć sobie równocześnie obejrzeć produkt w sklepie, dotknąć go, przymierzyć, a zakupić online w dogodnym dla siebie momencie.
Na pierwszym miejscu strategii omnichannel należy postawić na klienta i jego wygodę. Trudno to osiągnąć patrząc na oba kanały online i offline z perspektywy odrębnych podejść i celów biznesowych. Biedronka, przez lata dawała polskim konsumentom poczucie bezpieczeństwa. W komunikacji prezentowała siebie jako
sieć handlową, której misją jest dbałość o to, by konsumenci za codzienne zakupy płacili niskie ceny. Czyżby znaczny spadek percepcji Biedronki w tegorocznym badaniu był wyrazem rosnących obaw Polaków, że Biedronka przed rosnącymi cenami żywności już ich nie obroni? W jakim stopniu na wspomniany spadek percepcji sieć zapracowała sobie sama przesunięciem się w kierunku bogatszej oferty i ładniejszych sklepów, być może jednak odchodząc od fundamentalnych podstaw swojej marki opartych na niskich cenach? I w końcu, czy na polskim rynku ma szansę pojawić się nowy retailer wypełniający opuszczaną chyba przez Biedronkę przestrzeń dyskontowych zakupów żywności?
Z analizy wyników badania wynika też, że Polacy chcą od detalisty wsparcia i dyspozycyjności w poszukiwaniu pożądanych artykułów oraz w procesie dokonywania zakupu, a także po zakupach, gdy trzeba rozwiązać pojawiający się problem. Wydaje się, że we właściwym kierunku zmierzają ci retailerzy, którzy przesuwają
inwestycje z obsługi kas – bo jak się okazuje, czas oczekiwania wcale nie jest już tak istotny – w kierunku powiększania zasobów doradców na sali sprzedażowej i do całodobowych centrów różnorodnych usług (jak call center). Widać też przestrzeń do oszczędności w wydatkach marketingowych na „książki kucharskie” – Polacy coraz mniej oczekują od retailerów inspiracji, potrafiąc już odróżnić porady ze źródeł, którym ufają np. znajomi i rodzina, od zakamuflowanej reklamy.
Ważna jest koordynacja kanałów
Klienci wbrew pozorom nie zawsze potrzebują, aby wszystkie kanały – sklepy rzeczywiste i rozwiązania online i mobilne – dostarczały im dokładnie tego samego. Znacznie bardziej cenią koordynację pomiędzy kanałami, jak na przykład popularna aplikacja Rossmanna oferująca poziom dostępności wskazanego produktu w każdym sklepie sieci, aktualizowany co 15 minut. Ta prosta acz zaskakująca konstatacja może przynieść retailerom sporą ulgę – nie trzeba ortodoksyjnie ujednolicać oferty, cen, poziomu dostępności i komunikatów we wszystkich kanałach dialogu z konsumentami. Trzeba je mądrze skoordynować tak, aby się wspierały.
