StoryEditor
Producenci
30.08.2024 11:43

Henkel wchodzi w drugą fazę integracji działów kosmetycznego i chemicznego

Gliss, marka do włosów Schwarzkopfa z potfolio Grupy Henkel, której sprzedaż rosła dwucyfrowo w pierwszej połowie 2024 r.  / wiadomoscikosmetyczne.pl

Połączenie działów Laundry & Home Care i Beauty Care w jedną jednostkę biznesową Henkel Consumer Brands ma się zakończyć do końca 2026 r. Operacja ta weszła właśnie w drugą fazę, w której Henkel skupi się na optymalizacji łańcuchów dostaw w myśl zasady „jedno zamówienie, jedna dostawa, jedna faktura”. Optymalizacja, która następuje w działach kosmetyków i chemii, ma przynieść koncernowi 525 mln euro oszczędności.

W pierwszej połowie 2024 r. roku sprzedaż Grupy Henkel wzrosła organicznie o 2,9 proc. do około 10,8 mld euro (nominalnie -1,0 procent). Zysk operacyjny wzrósł o 28,4 proc. do 1,6 mld euro, a marża do 14,9 proc. o 340 punktów bazowych. O około jedną trzecią zwiększył się zysk na akcję do 2,78 euro.

Przedstawiając wyniki firma podkreśla znaczący wzrost sprzedaży organicznej i zysków „w stale trudnym otoczeniu gospodarczym”.

W pierwszej połowie 2024 r. Henkel odnotował dobry wzrost sprzedaży organicznej i bardzo silny wzrost zysków w stale trudnym otoczeniu gospodarczym.

– Ogólnie rzecz biorąc, w pierwszej połowie roku osiągnęliśmy bardzo dobre wyniki biznesowe. To pokazuje, że jesteśmy na dobrej drodze w realizacji naszej strategii i że nasze skupienie na celowym wzroście przynosi namacalne sukcesy – skomentował dyrektor generalny Henkel, Carsten Knobel.

– Fuzja naszych przedsiębiorstw konsumenckich zakończyła się sukcesem, a wdrożenie naszych strategicznych środków i inicjatyw ma bardzo pozytywny wpływ na sprzedaż, marżę brutto i rozwój zysków – dodał.

To odniesienie do restrukturyzacji, którą przechodzi Henkel łącząc działy, pozbywając się mniej rentownych marek i redukując zatrudnienie. Strategię zaciskania pasa Henkel rozpoczął w po pandemii, w 2022 r. koncern połączył działy Laundry & Home Care i Beauty Care (chemiczny i kosmetyczny). Zwolnionych już zostało ok. 2 tys. pracowników, w tym 300 w Niemczech. Firma sprzedała też marki o wartości 650 mln euro, które miały słabe marże lub słabe perspektywy wzrostu. rentowne marki. Teraz ma ruszyć druga fala zwolnień.

Czytaj więcej: Henkel rusza z kolejną falą zwolnień. Carsten Knobel prowadzi największą restrukturyzację w historii koncernu

Jednak osiągane w ostatnim czasie przez Grupę Henkel dobre wyniki spowodowały, że w połowie lipca br. koncern podniósł prognozy zysków na rok fiskalny 2024.

– Realizujemy to, do czego się zobowiązaliśmy, i jesteśmy na dobrej drodze do dalszego rentownego wzrostu. Odzwierciedla to również dostosowanie naszych średnioterminowych i długoterminowych ambicji finansowych: jesteśmy przekonani, że osiągniemy cele sprzedaży i zysków już w połowie okresu – powiedział Knobel.

Perspektywy na bieżący rok fiskalny, które zostały zaktualizowane 3 maja 2024 r., Henkel podniósł 17 lipca w odniesieniu do oczekiwań dotyczących zysków. Te oczekiwania skierowane są głównie do Henkel Consumer Brands – jednostki odpowiedzialnej za sprzedaż kosmetyków i chemii gospodarczej. Dział ma zwiększyć sprzedaż i rentowność. Zgodnie z założeniami organiczny wzrost sprzedaży ma się mieścić w przedziale 3-5 proc., a rentowność sprzedaży w przedziale 13-14 proc. (poprzednio 12-13 proc.). W osiągnięciu celu mają pomóc inwestycje w marketing na promocję innowacji.  

Na poziomie całej grupy Henkel spodziewa się organicznego wzrostu sprzedaży o 2,5 do 4,5 proc.

W pierwszym półroczu 2024 r. dział Henkel Consumer Brands wygenerował sprzedaż na poziomie 5,2 mld euro (w II kw. 2,6 mld euro). Sprzedaż organicznie wzrosła o 4,3 proc. (II kw.: +3,3 proc.). Wzrosty wynikały przede wszystkim z wyższych cen produktów. Wartościowo sprzedaż wzrosła o 5,1 proc. wolumenowo spadła o -0,9 proc.     

Fuzja byłych przedsiębiorstw Laundry & Home Care i Beauty Care z jednostką biznesową Consumer Brands trwa nadal. Jest realizowana w dwóch fazach. Pierwsza faza zakończyła się w pierwszej połowie 2024 r. Pełna integracja ma nastąpić do końca 2026 r. a oszczędności z obu faz mają przynieść koncernowi 525 mln euro.

W  drugiej fazie integracji działów chemicznego i kosmetycznego Henkel koncentruje się na optymalizacji łańcucha dostaw. Tak zwana zasada 1-1-1 lub inaczej „jedna twarz dla klienta” została wprowadzona już w blisko 30 krajach. Oznacza to: jedno zamówienie, jedna dostawa, jedna faktura. W USA i krajach Europy Wschodniej sieć produkcyjno-logistyczna została zoptymalizowana i skonsolidowana w segmencie prania i pielęgnacji domu. Henkel podaje, że o już 16 proc. udało się zredukować złożoność procesów w firmie.

Henkel realizując swoje założenia biznesowe zamierza skupiać się na innowacjach, rentownych markach i dynamicznych kategoriach. W przypadku kategorii kosmetycznych najlepsze wyniki osiąga kategoria produktów do włosów. W pierwszej połowie 2024 r. jej sprzedaż organiczna wzrosła o ponad 7 proc., a najbardziej przyczyniła się do tego marka Schwarzkopf – zarówno produkty konsumenckie, jak i profesjonalne. Od czterech kwartałów w tej kategorii następuje „pozytywny wzrost wolumenu”. Zarówno produkty z kategorii stylizacji jak i koloryzacji zwiększają udziały w rynku. Wprowadzenie na rynek marki Gliss z nowymi, odświeżonymi formułami zaowocowało dwucyfrowym wzrostem jej sprzedaży organicznej w pierwszej połowie 2024 r.

 

 

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Producenci
07.01.2026 12:27
Wall Street Journal: Przyspieszenie łańcucha dostaw Coty odpowiedzią na spadek sprzedaży
Coty

Coty, producent m.in. lakierów do paznokci Sally Hansen oraz perfum Marc Jacobs, zapowiada głębokie przestawienie swojego łańcucha dostaw, aby nadążyć za gwałtownie zmieniającymi się trendami konsumenckimi. Firma, mająca siedzibę w Amsterdamie, w ostatnich latach odczuła skutki zakłóceń logistycznych z okresu pandemii oraz osłabienia popytu w niepewnej gospodarce.

Dane za pierwszy kwartał roku fiskalnego 2026 pokazują, że przychody liczone w ujęciu porównywalnym rok do roku obniżyły się o 8 procent. Spadek ten skłonił zarząd do skrócenia harmonogramów rozwoju produktów, szczególnie w segmencie kosmetyków, które coraz częściej zyskują popularność dzięki mediom społecznościowym. 

Równolegle w spółce trwa przebudowa kierownictwa, która ma wesprzeć proces wychodzenia z kryzysu. Coty poinformowało o powołaniu weterana Procter & Gamble Markusa Strobla na stanowisko tymczasowego dyrektora generalnego, który zastąpi Sue Nabi. Coty prognozuje, że w drugiej połowie bieżącego roku fiskalnego powróci do rentownego wzrostu sprzedaży. Dodatkowym impulsem do zmian były wcześniejsze decyzje o przeniesieniu części produkcji zapachów Adidas i Nautica do Stanów Zjednoczonych. Tradycyjnie nowe perfumy mogły powstawać nawet 18 miesięcy, co w realiach wiralowych mód okazało się okresem zbyt długim.

image

Coty sięga po historię: odtwarza zapach sprzed 120 lat, by wyróżnić się na tle rynku

Za realizację transformacji odpowiada Graeme Carter, chief global supply chain officer, który od kilku lat wprowadza bardziej elastyczne podejście do wytwarzania. Coty produkuje kosmetyki CoverGirl i Rimmel oraz wyroby do manicure Sally Hansen, a także zapachy na licencjach takich marek luksusowych jak Burberry, Hugo Boss i Marc Jacobs. Carter podkreśla, że koncentracja wyłącznie na jednym źródle dostaw, podyktowana niegdyś względami kosztowymi i pandemicznymi trudnościami, nie gwarantowała ciągłości biznesu. W efekcie zdecydowano się na akceptację niewielkiego wzrostu kosztów jednostkowych w zamian za większe wolumeny wychodzące z Ameryki Północnej.

Przykładem nowego sposobu myślenia ma być projekt określany przez Cartera jako „furiously fast fragrance”. Menedżer poprosił fabryki w Europie o przygotowanie 24 sztuk zapachu, którego wcześniej nie produkowano, wykorzystując elementy z istniejących linii. Zespół stworzył etykietę, a korek został wydrukowany w technologii 3D z imieniem odbiorcy. Całość trafiła do Stanów w ciągu 48 godzin, co symbolizuje skalę przyspieszenia procesów. Carter ocenił, że jeszcze niedawno w 18-miesięcznym cyklu zaledwie około miesiąca stanowiło realne wykonawstwo, a reszta była oczekiwaniem na kolejne etapy i akceptacje.

image

Coty sprzedaje ostatnie udziały w Wella i przyspiesza redukcję zadłużenia

Jednym z kluczowych elementów resetu jest odejście od sekwencyjnego modelu pracy nad marketingiem i oprawą graficzną. Carter wskazał, że w przeszłości czas realizacji samych projektów graficznych wynosił 14 tygodni, podczas gdy faktyczne działania trwały krótko. Eliminacja okresów bezczynności oraz nacisk na natychmiastowe zatwierdzanie mają umożliwić skrócenie drogi od pomysłu do półki sklepowej. Coty chce być bliżej klienta i szybciej reagować na nieoczekiwany popyt, co w założeniach firmy ma pomóc odwrócić pięcioletnią tendencję słabnących wyników i przygotować grunt pod powrót do wzrostu.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Producenci
05.01.2026 13:14
Unilever po transformacji: dyscyplina operacyjna, premiumizacja i wzrost wolumenów
„Zapewniamy bezwzględną egzekucję działań wszędzie, na każdym rynku” – powiedział CEO Fernando Fernandez.Unilever

Fernando Fernandez, CEO Unilever, w rozmowie z Celine Pannuti z JPMorgan Chase przedstawił kluczowe kierunki rozwoju jednego z największych globalnych koncernów FMCG. Z wywiadu wyłania się obraz organizacji, która po zakończeniu najbardziej wymagającego etapu zmian strukturalnych koncentruje się na egzekucji strategii, poprawie rentowności oraz wzroście na priorytetowych rynkach. „Zapewniamy bezwzględną egzekucję działań wszędzie, na każdym rynku” – podkreślił Fernando Fernandez.

Skala działalności Unilevera wymaga – jak zaznaczył CEO – pełnej spójności celów w całej organizacji. Każde spotkanie zarządcze rozpoczyna się od omówienia czterech kluczowych wskaźników: wzrostu wolumenów, pozytywnego miksu cenowego, systematycznej poprawy marży brutto oraz wzrostu zysków liczonych w twardej walucie. Zdaniem Fernandeza to właśnie konsekwentne trzymanie się mierzalnych KPI pozwoliło firmie przejść przez okres reorganizacji i przejść do fazy stabilnego skalowania wyników.

Centralnym elementem strategii rynkowej jest podejście określane jako SASSY, porządkujące sposób tworzenia produktów i komunikacji. Model opiera się na pięciu filarach: nauce (realna przewaga funkcjonalna), estetyce, doznaniach sensorycznych, rekomendacjach użytkowników oraz „młodzieńczym” charakterze marek. W praktyce oznacza to silne przesunięcie w stronę strategii social-first. Unilever współpracuje już z blisko 300 tys. influencerów na całym świecie, co – według CEO – stanowi jakościową zmianę w budowaniu wiarygodności marek.

Efekty tej strategii są mierzalne. Marka Vaseline, obecna na rynku od 155 lat, w ciągu ostatnich dwóch lat zwiększała wolumen sprzedaży o 12 proc. Fernandez wskazał również na dwa czynniki wspierające premiumizację oferty. Pierwszym jest cyfryzacja, która zwiększyła wiedzę konsumentów na temat składu i działania produktów, a drugim zmiany demograficzne – rosnący udział jedno- i dwuosobowych gospodarstw domowych sprzyja wydatkom na droższe produkty zapewniające komfort i przyjemność użytkowania.

Na poziomie regionalnym szczególnie wyraźna jest poprawa pozycji Unilevera w Stanach Zjednoczonych. W badaniu Advantage, w którym 130 największych sieci handlowych ocenia swoich dostawców, firma zajęła drugie miejsce ogółem, była numerem jeden w Personal Care, trzecia w Beauty i pierwsza w Foods. Spółka ma za sobą pięć kolejnych kwartałów ze wzrostem wolumenów przekraczającym 4 proc., a w Europie dynamikę sprzedaży napędzają innowacje premium, zwłaszcza w segmencie Personal Care, w tym nowe kategorie dezodorantów do pielęgnacji całego ciała.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
08. styczeń 2026 04:59