StoryEditor
Rynek i trendy
14.07.2023 14:59

Priders: tęczowa złotówka rośnie w siłę, a rynek ją ignoruje

Pomimo zmieniających się społecznych i kulturowych norm, często brakuje w pełni ukierunkowanych strategii marketingowych, które uwzględniałyby potrzeby i preferencje queerowych konsumentów. / Michał Franczak via Unsplash
Agencja Priders zainicjowała badanie mające na celu zgłębienie zachowań queerowych konsumentów. Pomimo że pełny raport z badania zostanie opublikowany na jesieni, Priders postanowił już podzielić się pierwszymi obserwacjami i wynikami. Te wstępne wyniki zapewniają cenne spojrzenie na preferencje i wzorce zakupowe queerowych konsumentów.

Agencja Priders, działająca na rzecz wizerunku osób queerowych (osób nieheteronormatywnych) w marketingu, podjęła inicjatywę przeprowadzenia badania dotyczącego zachowań i preferencji queerowych konsumentów. Badanie to ma na celu zrozumienie ich wzorców konsumpcyjnych oraz wpływu na rynek. Choć pełny raport i wyniki badania zostaną opublikowane na jesieni, Priders postanowiło udostępnić pierwsze obserwacje i wyniki, aby podzielić się istotnymi informacjami zainteresowanymi stronami. Ta przedpremierowa prezentacja pozwala na wstępne zrozumienie, jak queerowi klienci wpływają na rynek i jakie są ich unikalne preferencje.

W Polsce queerowi konsumenci często są nadal traktowani jako ciekawostka, a nie poważna grupa demograficzna, która może stanowić istotny target sprzedażowy dla wielu marek, zwłaszcza z sektorów mody i kosmetyków. Istnieje potencjał niewykorzystany przez firmy, które nie dostrzegają potężnego wpływu i znaczenia queerowych konsumentów na rynku. Ta grupa posiada unikalne preferencje, styl życia i wartości, które mogą być skrupulatnie uwzględnione w strategiach marketingowych. Zrozumienie potrzeb i oczekiwań queerowych konsumenckich może otworzyć nowe możliwości dla marek, tworząc większą różnorodność i inkluzywność w polskim rynku konsumenckim.
 

>


Historyczne dane
 

Badaniem społeczności queer w Polsce po raz pierwszy zajęło się GLB Celsius w 2003 roku. Wyniki badań wskazały, że 75 proc. gejów i lesbijek osiągało dochody powyżej średniej krajowej, oraz że osoby homoseksualne miały tendencję do szybszego rozwoju kariery zawodowej i wydawały dwukrotnie więcej na towary i usługi niż osoby heteroseksualne. W 2006 roku Towarzystwo Ekonomiczne Gejów i Lesbijek (TEGL) przeprowadziło badanie konsumentów queer, skoncentrowane na regularnych użytkownikach internetu odwiedzających strony o tematyce gejowsko-lesbijskiej. Zgodnie z tym badaniem, wówczas geje i lesbijki zarabiały średnio o 40 proc. więcej niż przeciętna krajowa. Warto zauważyć, że te dane dotyczą wyłącznie tego małego wycinka społeczności queerowej, ponieważ badacze prawdopodobnie nie uznali jeszcze wtedy za istotne pochylenie się nad wydatkami innych osób nieheteronormatywnych.

TEGL oszacowało wartość rynku marketingowego queer na imponującą kwotę 6,6 miliarda złotych. W 2006 roku temat marketingu queer zainteresował również magazyn Brief; według wyników sondy, prawie 50 proc. polskich gejów i lesbijek zdecydowałoby się na zakup produktu reklamowanego dla społeczności queer, a 20 proc. z nich stałoby się wiernymi klientami marki, która reklamowała się w ten sposób. Ponadto, 70 proc. gejów i lesbijek zadeklarowało, że zmieniłoby kupowaną obecnie markę ze względu na jej homofobiczną politykę. W 2018 roku firma Nielsen przeprowadziła najnowsze badanie dotyczące nawyków konsumenckich osób queer w Polsce.

 

Nawyki zakupowe osób queer
 

Według przedstawionego przez Nielsena raportu, konsumentów queer charakteryzują odmienne nawyki i styl życia w porównaniu do osób heteronormatywnych. Osoby queer przywiązują większą wagę do zdrowego odżywiania, doceniają wygodę i jakość, są bardziej aktywne fizycznie i częściej odwiedzają kluby oraz restauracje. W porównaniu do heteroseksualnych rówieśniczek, starsze kobiety queer częściej nabywają produkty do higieny osobistej i środki czystości. Z kolei młodsi mężczyźni queer wykazują większe zainteresowanie produktami pielęgnacyjnymi do ciała, twarzy oraz kosmetykami do makijażu.

Dla młodszych konsumentów oraz kobiet z grupy queer zakupy online mają szczególne znaczenie. Warto zauważyć, że kobiety queer w wieku 40 lat i więcej wykazują większą aktywność w korzystaniu z kanałów e-commerce. Średnia częstotliwość dokonywania zakupów online jest o 44 proc. wyższa w porównaniu do kobiet spoza społeczności queer.

Klienci queer zostawiają również w sklepach i punktach usługowych większą ilość pieniędzy w porównaniu do osób heteroseksualnych, co czyni ich wartościowymi klientami, o których warto walczyć. Różnica w wydatkowaniu wynika z faktu, że wiele osób queer należy do grupy marketingowej DINKY (Double Income No Kids Yet), co oznacza, że zarabiają na dwie osoby i nie mają jeszcze dzieci. Geje i lesbijki oraz reszta społeczności queer wydaje większą część swoich środków finansowych na siebie, zamiast na potomstwo.

W bieżącym roku Priders podjął decyzję o przeprowadzeniu niezależnego badania dotyczącego wpływu tęczowych złotówek. Pełny raport oraz wyniki badania będą opublikowane między październikiem a listopadem 2023 roku. Pełen raport wstępny można pobrać ze strony Priders. Agencja Priders została założona w 2023 roku przez Monikę Czaplicką i Grzegorza Miecznikowskiego, którzy posiadają bogate doświadczenie w obszarze marketingu, public relations oraz tworzenia kampanii reklamowych zarówno dla sektora B2B, jak i B2C, ze szczególnym naciskiem na tęczowy marketing.

Czytaj także: Jak odpowiedzialnie wprowadzać tęczowy marketing w branży beauty?

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
02.04.2026 11:52
Marka własna vs. brand-gigant. Jak Balea wyprzedziła Nivea w sercach konsumentów?
Jak to się stało, że kosmetykom marki własnej Balea (drogerie DM) udało się wyprzedzić kultowe niebieskie opakowania Nivea?ai

Przez dekady w sektorze FMCG obowiązywała niepisana zasada: marka własna (private label) jest tania, a brand producencki – jakościowy. Wybór produktu z logo sieci drogerii był podyktowany oszczędnością, ale nigdy prestiżem czy wyższą satysfakcją. Jednak dane z 2025 i początku 2026 roku nie pozostawiają złudzeń: ta era dobiegła końca. Analiza BrandIndex od YouGov pokazuje, że marka Balea, należąca do drogerii DM, stała się dla konsumentów w Niemczech bardziej relewantna niż ikoniczna Nivea.

Dane, które budzą niepokój w centrali Beiersdorf

Zestawienie wyników obu marek w badaniu YouGov BrandIndex ujawnia fascynującą zmianę w postrzeganiu wartości przez klienta. Choć Nivea (jej właściciel to koncern Beiersdorf) pozostaje globalnym symbolem pielęgnacji, jej przewaga topnieje w niemal każdym kluczowym segmencie, a w niektórych – została już bezpowrotnie utracona.

Jeszcze w 2021 roku Nivea prowadziła w rankingu satysfakcji klienta (Net-Score 63 pkt.), wyprzedzając Baleę o 1,6 pkt. Najnowsze dane pokazują całkowite odwrócenie ról:

  • Balea: 65,3 pkt.
  • Nivea: 61,8 pkt.

Stosunek ceny do jakości (price-performance)

Tutaj przepaść powiększa się najbardziej. W 2021 roku obie marki dzieliły zaledwie 3 punkty. Dziś percepcja Nivea w tym obszarze spadła do poziomu 31,1. Natomiast Balea poszybowała w górę, osiągając 42,7 pkt. Konsumenci nie tylko uważają Baleę za tańszą, ale coraz częściej postrzegają cenę Nivea jako nieuzasadnioną w stosunku do oferowanych korzyści.

Mimo niemal stuprocentowej rozpoznawalności marki Nivea (92,1 proc.), to Balea (76,9 proc. rozpoznawalności) wygrywa w bezpośredniej deklaracji zakupowej. Wśród osób znających obie marki, 23,3 proc. wybiera Baleę, podczas gdy na Nivea decyduje się 21 proc.

Dlaczego Balea wygrywa? Strategia „prawdziwej marki”

Sukcesu Balei nie można zredukować wyłącznie do inflacji i szukania oszczędności. Jak zauważa ekspertka rynku FMCG, Silke Reuter, DM dokonało czegoś, co nie udało się wielu innym sieciom: zbudowało z marki własnej markę lifestylową.

Balea nie jest już postrzegana jako marka własna w tradycyjnym sensie. Produkty są atrakcyjne, mają świetny design i opakowania, które konsumenci z dumą prezentują na Instagramie czy TikToku – podkreśla ekspertka.

Kluczowe filary sukcesu marki Balea:

  • Design, który nie krzyczy „tanio”: w przeciwieństwie do marek typu entry price (jak Edeka - Gut & Günstig), Balea stawia na estetykę opracowywaną przez topowe agencje. Granica wizualna między produktem premium a marką własną uległa zatarciu.
  • Innowacja zamiast kopiowania: Balea nie jest naśladowcą brandów. Sieć DM konsekwentnie rozwija własne receptury i unikalne kategorie produktowe, od odżywek po specjalistyczne kremy z filtrem, budując autorytet ekspercki.
  • Szybkość reakcji (speed-to-market): marka własna potrafi wdrożyć trend (np. konkretny składnik aktywny jak niacynamid czy ceramidy) znacznie szybciej, niż korporacje z dłuższymi ścieżkami decyzyjnymi.
  • Agresywna strategia półkowa: DM nie waha się usuwać produktów znanych marek z półek, by zrobić miejsce dla Balei. Konsument, nie mając alternatywy w swojej ulubionej drogerii, sięga po markę własną, przekonuje się do jej jakości i... zostaje przy niej na stałe.
    image

    Sławomir Kołodziej, Kaufland: Nie chcemy konkurować o konsumenta z drogeriami

Paradoks jakości: percepcja vs. rzeczywistość

Warto zwrócić uwagę na istotny niuans: Nivea nadal prowadzi w kategorii „postrzegana jakość” (55 pkt wobec 42,5 pkt Balei). Dlaczego więc przegrywa w satysfakcji i sprzedaży?

Odpowiedzią jest psychologia zakupów codziennych. Silke Reuter zauważa, że przeciętny konsument poświęca na wybór kremu rano około 3,5 sekundy. Różnice w składzie czy działaniu między marką za 3 euro a tą za 8 euro są w codziennym użytkowaniu dla laika niemal niewyczuwalne. Jeśli jakość Balei jest „wystarczająco dobra”, to cena i wizerunek stają się decydujące.

Co więcej, marki takie jak Balea, Isana (Rossmann) czy Cien (Lidl) często opuszczają te same linie produkcyjne (np. zakłady Dalli-Werke). Fakt, że Balea radzi sobie znacznie lepiej niż Isana, dowodzi, że to nie zawartość tubki, ale zarządzanie marką i ekosystemem sklepu stanowią o zwycięstwie.

Czy „niebieska puszka” jest już martwa? Wyzwania dla Nivea

Dla Beiersdorf wnioski są brutalne: sama rozpoznawalność marki już nie pomaga. Eksperci sugerują, że Nivea musi przestać polegać na nostalgii. Legendarna niebieska puszka kremu, choć ikoniczna, może być postrzegana przez młodsze pokolenia jako relikt przeszłości.

Nivea musi stworzyć innowację, która sprawi, że konsument zrozumie, dlaczego marka przemysłowa jest nadal lepszym wyborem. Ścieżka środka już nie działa – potrzebna jest albo wyraźna przewaga cenowa (mało prawdopodobne), albo miażdżąca przewaga technologiczna. Obecnie, niebieska puszka jest być może nieco... martwa – diagnozuje Silke Reuter, ekspertka od zarządzania marką.

Sytuację pogarszają nowi gracze i „edukatorzy z mediów społecznościowych” (np. influencerzy), którzy poddają składy obu marek surowej ocenie. W świecie clean beauty Nivea musi udowodnić swoją wartość merytoryczną, by uzasadnić wyższą marżę.

image

Barbara Schmehl i Grzegorz Gerus, DM: Atrakcyjne ceny to coś więcej, niż szybkie promocje

Czego uczy nas starcie Balea vs. Nivea?

  1. Zagrożenie ze strony retailera: sieci handlowe dysponują danymi o sprzedaży w czasie rzeczywistym i kontrolują „ostatni metr” przed klientem (półkę); marka własna zyskuje dzięki temu przewagę operacyjną, której nie da się nadrobić samym budżetem reklamowym
  2. Koniec taniego wizerunku produktu: inwestycja w opakowanie i design marki własnej to najlepiej wydane pieniądze w procesie budowania marży
  3. Kognitywne ułatwienie: jeśli marka własna jest dostępna w każdym segmencie (od mydła po serum), buduje lojalność horyzontalną; dzięki temu klient ufa bardziej całościowo marce Balea
  4. Ewolucja marki przemysłowej: giganci tacy jak Nivea muszą przestać konkurować obecnością, a zacząć konkurować rozwiązaniem wyzwań, których marka własna nie potrafi zaadresować (np. zaawansowane badania kliniczne, trendy longevity czy AI-skincare).

Jak przewidują eksperci, rok 2026 w branży beauty upłynie pod znakiem dalszej profesjonalizacji marek własnych. Przypadek Balea pokazuje, że przy odpowiedniej strategii uczeń jest w stanie nie tylko dorównać mistrzowi, ale zacząć dyktować warunki na boisku, które dotąd należało do globalnych korporacji. To starcie gigantów pokazuje, jak bardzo zmieniają się reguły gry w FMCG.

(Źródło: Analiza na podstawie artykułu „Handelsmarke vs. Marke: Wo Balea Nivea überholt hat”, portal absatzwirtschaft.de)

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Rynek i trendy
01.04.2026 17:32
Nowa rola w LVMH. Amina Maleck pokieruje HR w centrali koncernu
Amina Maleck z nową posadą w LVMHLinkedin

W świecie luksusu zmiany personalne rzadko są wyłącznie operacyjne – częściej sygnalizują kierunek, w jakim zmierza cała organizacja. LVMH powołał Aminę Maleck na stanowisko Chief Human Resources Officer odpowiedzialnej za centralę grupy oraz wybrane obszary działalności. To funkcja, która wykracza poza klasyczne zarządzanie personelem – obejmuje budowanie kultury organizacyjnej, rozwój talentów i projektowanie struktur odpowiadających na wyzwania globalnego rynku dóbr luksusowych.

 

Kariera budowana wewnątrz LVMH

Amina Maleck od kilku lat rozwija swoją ścieżkę w ramach grupy. Do LVMH dołączyła w 2022 roku jako wiceprezes ds. rozwoju talentów, a następnie objęła rolę dyrektorki HR w segmencie beauty.

Jej doświadczenie obejmuje ponad dwie dekady pracy w obszarze zasobów ludzkich – od zarządzania talentami po rozwój organizacyjny – co w strukturach tak złożonych jak LVMH ma szczególne znaczenie.

Nowa rola Meleck w LVMH

Nowa rola obejmuje nadzór nad strategią personalną w centrali oraz tzw. "other activities”, czyli jednostkach funkcjonalnych wspierających działalność grupy. Maleck będzie raportować bezpośrednio do najwyższego kierownictwa.

W praktyce oznacza to wpływ na sposób, w jaki LVMH będzie rozwijać swoje zespoły, zarządzać talentami i adaptować się do zmian – zarówno tych technologicznych, jak i kulturowych.

image

Koniec ery „Sephora Kids”? Włoski nadzór wszczyna dochodzenie przeciwko LVMH i Sephora

Luksus coraz bardziej zależny od ludzi?

W branży dóbr luksusowych rośnie znaczenie strategicznego podejścia do HR. Globalne koncerny, w tym LVMH, inwestują w rozwój talentów i struktury zarządcze, aby utrzymać konkurencyjność w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym.

Zarządzanie kapitałem ludzkim staje się jednym z kluczowych elementów budowania przewagi – szczególnie w kontekście globalnej ekspansji, transformacji cyfrowej oraz rosnących oczekiwań pracowników.

 

Aurelia Obrochta
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
02. kwiecień 2026 13:33